День 128: Контроль — это не то же самое, что лидерство: чему Нирав Толиа мог бы научиться в масштабировании Nextdoor
Интересная особенность масштабирования компании заключается в том, что те самые привычки, которые её формируют, в конечном итоге могут препятствовать её росту.
Контроль может способствовать установлению стабильности. Четкие правила помогают организации эффективно функционировать. Но когда контроль преобладает над адаптивностью, обратной связью и подотчетностью, компания рискует упустить из виду то, что ей необходимо улучшить.
Вот почему эта статья из Inc. привлекла мое внимание: Чтобы масштабировать свою компанию, не теряя контроля, следуйте этим 3 урокам, усвоенным на собственном горьком опыте.
Это поднимает вопрос, который, как мне кажется, актуален для Нирава Толиа и Nextdoor:
Когда поддержание контроля перестаёт приносить пользу компании и начинает препятствовать её изменениям?
Я не могу знать личные мотивы Нирава. Но я могу, анализируя публичные решения, модели общения и бизнес-проблемы, которые я документирую, задаться вопросом, насколько эффективно Nextdoor реагирует на обратную связь.
Урок 1: Вы не можете контролировать то, что думает рынок
В статье Inc. подчеркивается важность тщательного выбора инвесторов, отношения к ним как к членам команды и понимания того, что привлечение средств сопряжено с ответственностью.
Это справедливое замечание. Но у контроля есть и другая сторона.
Вы можете контролировать, кто инвестирует в вашу компанию. Но вы не можете контролировать, что о ней думает рынок.
Компания Nextdoor вышла на биржу в 2021 году. С тех пор компания сталкивалась с вопросами о росте, вовлеченности пользователей, прибыльности и репутации платформы. Когда Нирав вернулся на пост генерального директора в 2024 году, он взял на себя задачу развития бизнеса.
Эти проблемы нельзя решить, контролируя сообщение.
Им нужны результаты.
Урок 2: Умейте отпускать, когда это необходимо
Один из самых показательных моментов в статье Inc. — это признание Толиа того, что генеральный директор, которым ему нужно было стать после возвращения, не был тем генеральным директором, каким он был в начале существования Nextdoor.
Он обсудил переход от выполнения работы в одиночку к выполнению работы с помощью других людей — подбор правильной команды, согласование действий руководства и установление значимых показателей.
Это важное признание: для масштабирования необходимо изменить подход к руководству.
Итак, мой вопрос: распространяется ли эта готовность к изменениям на то, как Nextdoor обрабатывает критику, отзывы пользователей и обеспечивает подотчетность?
Я месяцами поднимал вопросы модерации, коммуникации и прозрачности. Я запрашивал подробные исследования, которые, как указывалось в собственных сообщениях Nextdoor, были доступны. Я предлагал поговорить.
Нирав заблокировал меня в социальных сетях. Он имеет на это право, и я не могу утверждать, что знаю его причины.
Но блокировка отдельного человека не решает основных вопросов.
Генеральному директору не обязательно отвечать на каждую критику лично, чтобы в компании существовал процесс, позволяющий отвечать на обоснованные вопросы.
Критерий лидерства заключается не в том, можете ли вы игнорировать критику в своих сообщениях, а в том, может ли ваша организация учиться на обратной связи.
Урок 3: Рост — это ещё не всё
В статье также подчеркивается, что одного роста недостаточно. Компании необходим путь к прибыльности и способность к устойчивому развитию.
Это важно для Nextdoor.
Компания потратила годы на создание сети соседских сообществ, сбор рекомендаций и разработку возможностей для местной рекламы. Инициатива «Анализ данных о районе» — пример попытки превратить этот уникальный ресурс в более сильный коммерческий бизнес.
Я хочу, чтобы это сработало.
Но новый продукт не решает автоматически бизнес-проблему. Nextdoor еще должна продемонстрировать, что может преобразовать свой охват и данные в устойчивую прибыльность и долгосрочную ценность для акционеров.
Также необходимо сохранить доверие людей, которые делают платформу полезной.
Контроль над платформой — это не то же самое, что контроль над её будущим.
День 128: Где Nextdoor потерял контроль?
Я не утверждаю, что Нирав утратил оперативный контроль над компанией. У меня нет доказательств этому.
Но я вижу несколько областей, где у Nextdoor, похоже, меньше контроля, чем хотелось бы ее руководству:
В публичном дискурсе Nextdoor утверждает: компания может публиковать свои сообщения, но не может диктовать клиентам, акционерам и бывшим пользователям, как интерпретировать свой опыт.
Его репутация: Опасения по поводу модерации и полезности платформы не исчезают автоматически после редизайна или новой маркетинговой кампании.
Взаимоотношения с пользователями: Соседи могут перестать вносить свой вклад, прекратить участие или решить, что другая платформа лучше отвечает их потребностям.
Финансовое будущее компании: Инвесторы оценивают бизнес по показателям эффективности и перспективам, а не только по тому, что рассказывает руководство.
Это замкнутый круг обратной связи: когда люди высказывают опасения и не видят четкого решения, эти вопросы могут сохраняться и сами по себе стать предметом общественного обсуждения.
Это не доказывает, что каждое решение Nextdoor ошибочно. Это риски, с которыми сталкивается любая компания, когда её амбиции превышают её способность реагировать на обратную связь.
Урок для Нирава Толиа
Нирав, я думаю, эта статья предлагает полезную структуру:
Выбирайте правильных людей. Адаптируйтесь по мере роста компании. Сосредоточьтесь на устойчивых результатах бизнеса.
Я бы добавил еще один урок:
Не следует путать контроль с отсутствием разногласий.
Сильному лидеру не нужно, чтобы все соглашались с ним. Сильной организации нужны способы получать обратную связь, отличать полезную критику от шума и принимать меры, когда что-то действительно нуждается в исправлении.
Я больше не являюсь акционером Nextdoor, но я по-прежнему хочу, чтобы компания добилась успеха.
Мне бы хотелось, чтобы это стало таким бизнесом, который мог бы принимать сложные вопросы, не рассматривая сами вопросы как проблему.
Потому что иногда лидеру больше всего нужно контролировать не сам разговор.
Это инстинктивное желание прервать разговор.
👉 Подробнее о моем текущем исследовании проекта Nextdoor читайте на NielFlamm.com/blog
Мы ожидаем того, что проверяем
Несколько недель назад я писал о своем посещении местного Starbucks , где играла музыка, которая совсем не соответствовала утвержденному компанией плейлисту. Представьте себе дэт-метал, нецензурный рэп и столько ругательств, что у меня возникло подозрение, будто кто-то захватил колонки.
Я отправила отзыв через Starbucks , потому что посчитала, что кто-то должен об этом знать. Моя цель не заключалась в том, чтобы кого-то подставить. Я просто хотела поделиться опытом обслуживания, который не соответствует моим ожиданиям от Starbucks.
Перенесёмся в сегодняшний день.
Пока я пишу этот пост в блоге, я сижу в том же самом Starbucks.
Что-то изменилось.
Я думаю, что управляющий магазином здесь. Возможно, я ошибаюсь, но вот почему я так думаю:
Музыка здесь не дэт-метал, не трэп и не сборник лучших песен "Weird Al" Yankovic. Это то, что я ожидал бы услышать в Starbucks.
Она провела значительное количество времени, работая за iPad, что выглядело как инвентаризация или оперативная работа.
Сейчас она работает за столиком, используя ноутбук.
Я случайно подслушал разговор с одним из бариста о составлении графика работы.
Ничто из этого не бросилось мне в глаза в прошлое воскресенье, когда я там побывал.
Есть старая поговорка, которую я использовал на протяжении всей своей карьеры:
Мы ожидаем того, что проверяем.
Независимо от того, руководите ли вы кофейней, Fortune 500 или малым бизнесом, трудно понять, что происходит на самом деле, если руководители никогда не проводят время там, где выполняется работа.
Я ли причина того, что она сегодня здесь?
Скорее всего, нет.
Сыграл ли мой отзыв хоть какую-то небольшую роль?
Может быть.
У меня нет возможности это знать, и я не собираюсь делать вид, что это не так.
Что я точно знаю, так это следующее: сегодняшнее обслуживание клиентов заметно отличается от того, о котором я писала несколько недель назад. Атмосфера спокойнее, музыка соответствует обстановке, и это больше похоже на тот Starbucks , которого я ожидала изначально.
Иногда клиенты не ожидают совершенства.
Они просто хотят знать, что кто-то обращает на них внимание.
Что вы думаете? Замечали ли вы когда-нибудь улучшение в работе бизнеса после того, как вы давали уважительную и конструктивную обратную связь? Мне бы очень хотелось услышать о вашем опыте.
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com.
Добро пожаловать, информаторы! Помогите пролить свет на вопросы руководства и корпоративной культуры
В любой организации есть куда стремиться. Одни приветствуют обратную связь, другие её игнорируют.
Если вы являетесь нынешним или бывшим сотрудником и вас беспокоит корпоративная культура, лидерство, методы управления, подотчетность или эффективность организации, я хотел бы услышать ваше мнение.
Если вы решите связаться со мной, я предприму разумные шаги для удаления идентифицирующей информации, прежде чем публично обсуждать ваш опыт. Пожалуйста, не присылайте конфиденциальную, служебную или юридически защищенную информацию. Меня интересует ваш опыт, наблюдения и мнения, а не коммерческая тайна.
Низкая производительность не должна поощряться.
Неэффективное руководство следует анализировать, а не игнорировать.
Токсичная культура редко возникает за одну ночь. Зачастую она начинается сверху и распространяется по всей организации, пока кто-то не наберется смелости противостоять ей.
Один из моих любимых принципов лидерства прост:
Вы терпите то, что позволяете.
Если руководители допускают дисфункцию, она становится частью культуры.
Если сотрудники молчат из страха, добиться значимых изменений становится еще сложнее.
Конструктивная прозрачность и подотчетность делают организации сильнее, а не слабее.
Если есть истории, которые заслуживают того, чтобы быть услышанными, давайте обсудим это.
«Встречайте нового босса, он ничем не отличается от старого»
Эти строчки из песни The Who постоянно крутились у меня в голове этим утром.
Моя семья всё ещё переживает трудный период, поэтому я провожу много времени в больничной палате с мамой. Это дало мне время на чтение, исследования и размышления.
Одна из тем, к которой я вернулся, касалась Nextdoorсоздать новый инженерный центр в Далласе, штат Техас, при этом продолжая арендовать офисные помещения в комплексе The Stack в районе Дип-Эллум.
Это натолкнуло меня на вопрос: где обычно находится команда высшего руководства?
На основе общедоступной информации я обнаружил следующее:
— Нирав Толиа, генеральный директор — Даллас, Техас
- Сара Лири, руководитель отдела маркетинга, взаимодействия с сообществом и бизнес-операций – Бостон, Массачусетс
— Крейг Лисовски, президент по продуктам, Сан-Франциско, Калифорния
- Индраджит Поннамбалам, финансовый директор – Даллас, Техас
София Контрерас Шварц, главный юрисконсульт – Сан-Франциско, Калифорния.
- Майкл Кирнан, директор по доходам – Бруклин, Нью-Йорк
— Тони Кастелланос, исполнительный вице-президент по персоналу — Сан-Франциско, Калифорния
- Келси Грейди, исполнительный вице-президент по коммуникациям – Сан-Франциско, Калифорния
- Ник Лишер, исполнительный вице-президент по продуктам – Танбридж-Уэллс, Англия
- Анита Патвардхан, исполнительный вице-президент по дизайну продукции – Сан-Франциско, Калифорния
Это общие данные о местоположении, основанные на общедоступной информации, а не на личных адресах.
Если цель состоит в том, чтобы нанять лучших руководителей, то поиски распространились даже на Англию.
Если Nextdoor может нанимать руководителей высшего звена по всему миру, зачем же тогда концентрировать инженерных специалистов в одном офисе?
Если цель состоит в привлечении лучших инженеров с конкурентоспособной заработной платой, льготами, бонусами и долей в компании, зачем им нужен Даллас, если многие руководители, с которыми они сотрудничают, находятся в Сан-Франциско, Бостоне, Нью-Йорке или Англии?
И на дворе 2026 год.
Управление облачной инфраструктурой осуществляется через таких провайдеров, как Amazon Web Services (AWS) и Microsoft Azure DevOps. Мониторинг оборудования и эксплуатация центров обработки данных в основном выполняются специалистами и облачными провайдерами, а не руководителями, которые сидят в коридорах.
Физическая близость способствует улучшению сотрудничества или просто создает дополнительный уровень управления?
В анонимных на форуме упоминаются микроменеджмент, токсичная культура и даже сравнения с культом. Это анонимные мнения, а не проверенные факты, но они поднимают вопросы, заслуживающие внимания.
За свою карьеру я убедился, что сильные лидеры нанимают талантливых людей, постоянно обучают их, дают откровенную обратную связь и доверяют им выполнение работы.
Когда результаты работы неудовлетворительны, вы проводите коучинг, наставничество и сотрудничаете с отделом кадров, когда это необходимо.
Микроменеджмент по-прежнему актуален в 2026 году.
Доверие по-прежнему масштабируется лучше.
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com/blog.
Верность, ответственность и разница между ними
22 июня 2026 года Нирав Толиа опубликовал пост о своих многолетних профессиональных отношениях с Сарой Лири, отметив, что они работают вместе уже 27 лет и что он ей полностью доверяет. Комментарии были взяты из его выступления в подкасте Олли Форсайта « Новая экономика» .
Позвольте мне внести ясность:
У меня нет ничего против Сары Лири.
У меня нет ничего личного против Нирава Толиа.
Моя задача — привлечь к ответственности генерального директора публичной компании за решения, которые влияют на сотрудников, пользователей, рекламодателей и акционеров.
Разница есть.
В то время как подкасты фокусируются на установлении связей, доверии и формировании видения будущего, инвесторам необходимо оценивать результаты.
Вот некоторые вопросы, которые я продолжаю задавать:
Почему акционеры должны радоваться акциям, торгующимся по цене около 2,16 доллара за акцию, что ниже, чем в начале дня?
Когда инвесторы увидят существенное создание ценности?
Зачем вкладывать средства в офис в Далласе, если большую часть работы можно выполнять удаленно, что потенциально позволит снизить затраты?
Зачем поощрять соседские связи, если многие пользователи продолжают сообщать о разногласиях, проблемах с модерацией и непоследовательном опыте?
Почему ссылки на результаты опросов публикуются публично, а запросы на подтверждающие исследования остаются без ответа?
Раз уж зашла речь о нерешенных вопросах, я все еще жду ответа по поводу запроса на опрос, отправленного Джейкобу Чавису.
Этот опыт заставил меня задуматься о Blind, анонимном приложении для сотрудников, где они могут обсуждать корпоративную культуру, руководство, оплату труда и стратегию, не указывая свои настоящие имена. Как и на любой анонимной платформе, комментарии следует тщательно оценивать, но зачастую они предоставляют информацию, отличающуюся от тщательно подготовленных рассказов, представленных в отчетах о доходах, подкастах и пресс-релизах.
Меня интересует разрыв между внутренним настроением и внешними сообщениями.
Иногда Nextdoor напоминает мне «Степфордских жен»— место, где конформизм, кажется, ценится больше, чем несогласие. Если ты соответствуешь общепринятым нормам, все в порядке. Если же ты пытаешься их опровергнуть, тебя могут проигнорировать, заблокировать или отмахнуться от тебя.
Вот почему обратная связь важна.
Успешные компании не совершенствуются просто потому, что все с ними согласны.
Они совершенствуются, потому что руководители готовы выслушать точки зрения, которые им могут не понравиться.
Верность важна.
Ответственность важнее.