День 128: Контроль — это не то же самое, что лидерство: чему Нирав Толиа мог бы научиться в масштабировании Nextdoor
Интересная особенность масштабирования компании заключается в том, что те самые привычки, которые её формируют, в конечном итоге могут препятствовать её росту.
Контроль может способствовать установлению стабильности. Четкие правила помогают организации эффективно функционировать. Но когда контроль преобладает над адаптивностью, обратной связью и подотчетностью, компания рискует упустить из виду то, что ей необходимо улучшить.
Вот почему эта статья из Inc. привлекла мое внимание: Чтобы масштабировать свою компанию, не теряя контроля, следуйте этим 3 урокам, усвоенным на собственном горьком опыте.
Это поднимает вопрос, который, как мне кажется, актуален для Нирава Толиа и Nextdoor:
Когда поддержание контроля перестаёт приносить пользу компании и начинает препятствовать её изменениям?
Я не могу знать личные мотивы Нирава. Но я могу, анализируя публичные решения, модели общения и бизнес-проблемы, которые я документирую, задаться вопросом, насколько эффективно Nextdoor реагирует на обратную связь.
Урок 1: Вы не можете контролировать то, что думает рынок
В статье Inc. подчеркивается важность тщательного выбора инвесторов, отношения к ним как к членам команды и понимания того, что привлечение средств сопряжено с ответственностью.
Это справедливое замечание. Но у контроля есть и другая сторона.
Вы можете контролировать, кто инвестирует в вашу компанию. Но вы не можете контролировать, что о ней думает рынок.
Компания Nextdoor вышла на биржу в 2021 году. С тех пор компания сталкивалась с вопросами о росте, вовлеченности пользователей, прибыльности и репутации платформы. Когда Нирав вернулся на пост генерального директора в 2024 году, он взял на себя задачу развития бизнеса.
Эти проблемы нельзя решить, контролируя сообщение.
Им нужны результаты.
Урок 2: Умейте отпускать, когда это необходимо
Один из самых показательных моментов в статье Inc. — это признание Толиа того, что генеральный директор, которым ему нужно было стать после возвращения, не был тем генеральным директором, каким он был в начале существования Nextdoor.
Он обсудил переход от выполнения работы в одиночку к выполнению работы с помощью других людей — подбор правильной команды, согласование действий руководства и установление значимых показателей.
Это важное признание: для масштабирования необходимо изменить подход к руководству.
Итак, мой вопрос: распространяется ли эта готовность к изменениям на то, как Nextdoor обрабатывает критику, отзывы пользователей и обеспечивает подотчетность?
Я месяцами поднимал вопросы модерации, коммуникации и прозрачности. Я запрашивал подробные исследования, которые, как указывалось в собственных сообщениях Nextdoor, были доступны. Я предлагал поговорить.
Нирав заблокировал меня в социальных сетях. Он имеет на это право, и я не могу утверждать, что знаю его причины.
Но блокировка отдельного человека не решает основных вопросов.
Генеральному директору не обязательно отвечать на каждую критику лично, чтобы в компании существовал процесс, позволяющий отвечать на обоснованные вопросы.
Критерий лидерства заключается не в том, можете ли вы игнорировать критику в своих сообщениях, а в том, может ли ваша организация учиться на обратной связи.
Урок 3: Рост — это ещё не всё
В статье также подчеркивается, что одного роста недостаточно. Компании необходим путь к прибыльности и способность к устойчивому развитию.
Это важно для Nextdoor.
Компания потратила годы на создание сети соседских сообществ, сбор рекомендаций и разработку возможностей для местной рекламы. Инициатива «Анализ данных о районе» — пример попытки превратить этот уникальный ресурс в более сильный коммерческий бизнес.
Я хочу, чтобы это сработало.
Но новый продукт не решает автоматически бизнес-проблему. Nextdoor еще должна продемонстрировать, что может преобразовать свой охват и данные в устойчивую прибыльность и долгосрочную ценность для акционеров.
Также необходимо сохранить доверие людей, которые делают платформу полезной.
Контроль над платформой — это не то же самое, что контроль над её будущим.
День 128: Где Nextdoor потерял контроль?
Я не утверждаю, что Нирав утратил оперативный контроль над компанией. У меня нет доказательств этому.
Но я вижу несколько областей, где у Nextdoor, похоже, меньше контроля, чем хотелось бы ее руководству:
В публичном дискурсе Nextdoor утверждает: компания может публиковать свои сообщения, но не может диктовать клиентам, акционерам и бывшим пользователям, как интерпретировать свой опыт.
Его репутация: Опасения по поводу модерации и полезности платформы не исчезают автоматически после редизайна или новой маркетинговой кампании.
Взаимоотношения с пользователями: Соседи могут перестать вносить свой вклад, прекратить участие или решить, что другая платформа лучше отвечает их потребностям.
Финансовое будущее компании: Инвесторы оценивают бизнес по показателям эффективности и перспективам, а не только по тому, что рассказывает руководство.
Это замкнутый круг обратной связи: когда люди высказывают опасения и не видят четкого решения, эти вопросы могут сохраняться и сами по себе стать предметом общественного обсуждения.
Это не доказывает, что каждое решение Nextdoor ошибочно. Это риски, с которыми сталкивается любая компания, когда её амбиции превышают её способность реагировать на обратную связь.
Урок для Нирава Толиа
Нирав, я думаю, эта статья предлагает полезную структуру:
Выбирайте правильных людей. Адаптируйтесь по мере роста компании. Сосредоточьтесь на устойчивых результатах бизнеса.
Я бы добавил еще один урок:
Не следует путать контроль с отсутствием разногласий.
Сильному лидеру не нужно, чтобы все соглашались с ним. Сильной организации нужны способы получать обратную связь, отличать полезную критику от шума и принимать меры, когда что-то действительно нуждается в исправлении.
Я больше не являюсь акционером Nextdoor, но я по-прежнему хочу, чтобы компания добилась успеха.
Мне бы хотелось, чтобы это стало таким бизнесом, который мог бы принимать сложные вопросы, не рассматривая сами вопросы как проблему.
Потому что иногда лидеру больше всего нужно контролировать не сам разговор.
Это инстинктивное желание прервать разговор.
👉 Подробнее о моем текущем исследовании проекта Nextdoor читайте на NielFlamm.com/blog
День 114: Nextdoor наконец-то нашла способ продать свои знания
Компания Nextdoor только что запустила функцию Neighborhood Intelligence, и я думаю, что это может быть одним из самых важных нововведений, которые я наблюдал за эти 114 дней исследования.
Основная идея довольно проста: Nextdoor потратил 15 лет на создание огромной коллекции информации на уровне районов. Теперь компания превращает эту информацию в рекламный продукт.
Компания Nextdoor заявляет, что ее платформа Neighborhood Intelligence отображает на карте около 350 000 районов и анализирует сигналы, включая активность соседей, информацию о домохозяйствах и активность на уровне района. Это дает рекламодателям гораздо более детальное представление, чем традиционный таргетинг по почтовым индексам. Nextdoor Business
Это потенциально ценно.
И это возвращает меня к тому, о чём я говорю уже довольно давно:
Данные имеют ценность
На протяжении многих лет соседи делились своими мыслями, рекомендациями, отзывами, мнениями и знанием местной специфики, благодаря чему Nextdoor стал полезным ресурсом.
Теперь Nextdoor преобразует информацию о районе в формат, пригодный для использования рекламодателями.
Это бизнес.
Но вот мой вопрос:
Почему на это потребовалось 15 лет?
Компания Nextdoor существует с 2011 года. Она вышла на биржу в 2021 году. Тем не менее, ей так и не удалось достичь прибыльности по стандартам GAAP. Даже после недавнего улучшения показателей, второй квартал 2026 года принес чистый убыток в размере 2 миллионов долларов, хотя выручка достигла рекордных 75 миллионов долларов, а скорректированная EBITDA составила 10 миллионов долларов. ( Комиссия по ценным бумагам и биржам)
Это слишком долгий срок для владения потенциально уникальным активом без понимания того, как превратить его в устойчивую прибыль.
Не стоит винить только нынешнего генерального директора
Возникает соблазн обвинить во всем Нирава Толиа.
Он вернулся на пост генерального директора в 2024 году, и перед ним поставлена задача вывести компанию из кризиса.
Но это слишком просто.
Нирав основал компанию Nextdoor и руководил ею в течение многих лет, прежде чем покинуть пост генерального директора. Затем он вернулся.
Так что это не просто:
«Новый генеральный директор так и не смог это понять»
У компании было 15 лет , чтобы найти свою нишу, монетизировать свои преимущества и создать устойчивую акционерную стоимость.
Теперь, возможно, мы видим более ясный путь.
Район может стать нишей
Вот что меня интересует в концепции «районной разведки».
Nextdoor не обязана превосходить Google во всем.
Необязательно превосходить Мету во всём.
Это не обязательно должно превратиться в очередную универсальную социальную медиа-платформу.
Возможно, возможности гораздо уже:
Собственная информация на уровне района.
Компания Nextdoor утверждает, что её диаграмма районов обеспечивает примерно в 12 раз большую географическую детализацию по сравнению с таргетингом по почтовым индексам в охватываемых районах, а пилотные кампании показали повышение узнаваемости бренда, запоминаемости рекламы и лояльности по сравнению с таргетингом по почтовым индексам. Investing.com
Если рекламодатели готовы платить за это преимущество, вот тогда-то всё и начинается.
Именно такую нишу я хочу видеть у Nextdoor.
А еще есть дивиденды
Я не говорю, что Nextdoor должен выплатить дивиденды завтра же.
Компании необходимо продолжать инвестировать, повышать прибыльность и определять наиболее эффективное использование своего капитала.
Но в конечном итоге это вопрос, который задают акционеры:
Сможет ли эта компания стабильно генерировать достаточно денежных средств, чтобы вознаградить тех, кто в нее инвестировал?
Разрешение на выкуп акций на сумму 100 миллионов долларов уже показывает, что возврат капитала акционерам является частью обсуждения. Simply Wall St
Я бы хотел, чтобы следующим шагом стала устойчивая прибыльность.
А потом, когда-нибудь, возможно, выплатят дивиденды.
Потому что прибыль — это не конечная цель.
Рентабельность — это...
День 114
Вот в чём ирония.
Я потратил 114 дней, запрашивая у Nextdoor подробную информацию об их исследовании Insights.
Теперь компания Nextdoor анонсирует продукт, который, по сути, заявляет:
Данные о нашем районе имеют огромную ценность.
Я согласен.
Я уже об этом говорил.
Разница в том, что Nextdoor сейчас пытается доказать это на рынке.
Хороший.
Теперь покажите мне, что это не просто ещё один интересный продукт.
Покажите мне, что Nextdoor может превратить 15 лет накопленного опыта в районе в устойчивый и прибыльный бизнес.
Потому что именно это в конечном итоге нужно акционерам.
Не просто данные.
Результаты.
И, возможно, наконец-то Nextdoor нашла свою нишу.
👉 NielFlamm.com/blog
Nextdoor не вошёл в топ-100. Почему?
Чем больше я размышлял над постом Nextdoor в LinkedIn, посвященным включению Publix в список 100 компаний, которым небезразлична судьба людей (PEOPLE'S 100 Companies That Care), тем больше понимал, что сосредоточился не на той части истории.
Да, Publix занял 4-е место.
Да, Nextdoor рассказала о сотруднике Publix, который использовал приложение Nextdoor, чтобы узнать, что пожилой соседке нужна помощь еще до урагана Милтон.
Это замечательная история, и сотрудник заслуживает признания.
Но есть еще один вопрос, который мне кажется гораздо интереснее:
Где находился Nextdoor?
Nextdoor не вошёл в Топ-100.
Для компании, чья идентичность строится вокруг соседей, сообщества, связей, доверия и помощи людям на местном уровне, это заслуживает внимания.
Технологические компании вошли в список
Этот рейтинг не ограничивался продуктовыми магазинами, больницами и некоммерческими организациями.
Технологические компании добились успеха.
Награды получили такие компании, как Salesforce, Intuit, Hewlett Packard Enterprise, Adobe, ServiceNow и NVIDIA
Компания Salesforce заняла впечатляющее пятое место.
Таким образом, технология не является препятствием.
И это заставляет меня задуматься:
Почему Nextdoor не присутствовал на платформе, которая позиционирует себя как средство общения и создания сообществ?
Мы не знаем почему — и это важно
Я не знаю, подавал ли я заявку в Nextdoor.
Я не знаю, проводилась ли оценка.
Я не знаю, соответствовало ли оно требованиям, но набрало недостаточно высокий балл.
А поскольку опубликованный рейтинг заканчивается на отметке 100, я не знаю, занял бы Nextdoor 101-е или 1001-е место.
Я не собираюсь придумывать объяснения.
Но я могу проанализировать некоторые из описанных мною проблем и задаться вопросом, предоставляют ли они возможности для улучшения работы Nextdoor.
Потому что именно этого в конечном итоге и должна достигать обратная связь.
Начните с малого бизнеса
В Nextdoor часто говорят о поддержке местного бизнеса.
Я также высказал свое мнение по поводу того, что, на мой взгляд, предпринимаются все более агрессивные попытки монетизировать эти предприятия.
Страницы компаний.
Реклама.
Платные товары.
Уведомления о новых возможностях.
Nextdoor нужно зарабатывать деньги.
Позвольте мне это подчеркнуть, поскольку я являюсь акционером:
Я хочу, чтобы соседи зарабатывали деньги.
Меня беспокоит вопрос о том, где заканчивается разумная монетизация и начинается то, что я назвал « наживой» .
Если вы хотите позиционировать себя как защитника местных предприятий, то эти предприятия должны восприниматься как ценные члены экосистемы, а не просто как еще одна возможность для извлечения прибыли.
Nextdoor необходимо зарабатывать деньги на малых предприятиях, а не только за счет них.
Разница есть.
Затем существует модель модератора
Я также неоднократно высказывал свое мнение о том, что, на мой взгляд, модель модерации с участием волонтеров является несовершенной.
Я ставил под сомнение последовательность.
Обучение.
Ответственность.
Гарантия качества.
Централизованный надзор.
А что происходит, когда личные соседские споры сталкиваются с авторитетом умеренности?.
Когда умеренность работает, большинство людей, вероятно, этого даже не замечают.
Если этого не делать, то модерация может стать неотъемлемой частью всего взаимодействия с Nextdoor.
Если Nextdoor хочет продавать доверие, его система модерации должна постоянно вызывать это доверие.
Для этого недостаточно просто просить соседей, не получающих за это плату, следить за порядком среди соседей.
А еще есть проблема "Карен"
Давайте обратимся к человеку, требующему поговорить с управляющим районом.
В социальных сетях Nextdoor давно сложилась репутация платформы, которую часто называют «Карен» среди пользователей социальных сетей.
Справедливо это или нет, но репутация существует.
Сообщения подозрительных соседей.
Жалобы на парковку.
Споры по поводу мусорных баков.
Политические аргументы.
Расследования, связанные с собачьими экскрементами, достойные сериала «CSI: Пригород».
И классика:
«Кто-нибудь ещё слышал этот взрыв?»
Nextdoor не может контролировать каждую нелепую вещь, которую кто-то публикует.
Но Nextdoor может влиять на восприятие этих сообщений.
Умеренность.
Дизайн продукта.
Алгоритмы.
Принудительное исполнение.
Общественные нормы.
Лидерство.
Если у платформы складывается культурная репутация места, где часто жалуются, проявляют подозрительность и возникают конфликты между соседями, одних только маркетинговых усилий это изменить не удастся.
Необходимо изменить тот опыт, который сформировал эту репутацию.
Но вот что действительно привлекло мое внимание в этих технологических компаниях
Такие компании, как Salesforce, NVIDIA, Intuit, Adobe, ServiceNow и HPE, не являются благотворительными организациями.
Это предприятия.
А некоторые из них — чрезвычайно прибыльные предприятия.
Это важно, потому что иногда разговоры о корпоративной ответственности создают ложный выбор:
Зарабатывайте деньги
или
Делайте добро.
Компании, представленные в этом списке, демонстрируют, что это не обязательно должно работать именно так.
Забота и зарабатывание денег — не противоположности
Возьмем, к примеру, Salesforce.
Компания Salesforce заняла 5-е место в списке компаний, которым небезразлично их благополучие.
В 2026 финансовом году компания Salesforce сообщила об операционной марже по GAAP в размере 20,1%, сгенерировала примерно 14,4 миллиарда долларов свободного денежного потокаи вернула акционерам примерно 14,3 миллиарда долларов посредством выкупа акций и выплаты дивидендов.
Одновременно с этим, в рамках своей деятельности по взаимодействию с местным сообществом, организация запустила инициативу AI for Impact и выделила миллионы долларов на финансирование, технологии и экспертную поддержку некоммерческим организациям.
А ещё есть NVIDIA.
Компания NVIDIA вошла в список «Компании, которым небезразлична судьба компании», одновременно вернув акционерам огромные суммы капитала. В течение 2026 финансового года NVIDIA сообщила о выкупе акций на сумму около 40,4 миллиарда долларов и выплате дивидендов на сумму 974 миллиона долларов.
Компания Intuit попала в этот список, продолжая вести прибыльный технологический бизнес и напрямую связывая свои общественные инициативы со своей миссией «содействовать процветанию».
Видите закономерность?
Этим компаниям не приходилось выбирать.
Они могли бы заработать деньги.
Они могли бы вернуть деньги акционерам.
Они могли бы инвестировать в сотрудников.
Они могли бы оказывать поддержку местным сообществам.
И они по-прежнему могли работать над реализацией своих заявленных миссий, видений и ценностей.
Миссия не должна заменять результаты
Именно здесь, на мой взгляд, сравнение становится особенно актуальным в контексте Nextdoor.
Миссия компании – это замечательно.
Ценности замечательны.
Сообщество — это замечательно.
Но акционеры не могут внести на декларацию заявление о миссии компании.
И клиенты не могут ощутить корпоративные ценности, которые существуют только на веб-сайте.
Миссия, видение и ценности не должны заменять собой результаты бизнеса.
Но обратное не менее важно:
Достижение бизнес-результатов не должно требовать отказа от миссии, видения и ценностей.
Успешные компании находят способ совместить и то, и другое.
Это стандарт.
Именно поэтому меня интересует отсутствие Nextdoor
Подумайте о том, что Nextdoor пытается продать.
Это платформа для жителей района.
Платформа для установления связей.
Место, где реальные люди общаются с реальными соседями.
Место, где местные предприятия взаимодействуют с клиентами.
Место, где, как предполагается, сообщества становятся сильнее.
Если бы я создавал компанию специально для участия в конкурсе под названием «100 компаний, которым небезразлично», это звучало бы как довольно неплохая отправная точка.
Однако Nextdoor не вошёл в Топ-100.
Между тем, компании, в основе идентичности которых не лежала «связь с окрестностями», это сделали
Это очень интересно.
Возможно, налаживание связей должно начинаться дома
Вот вопрос, который я бы задал Nextdoor:
Соответствует ли опыт использования Nextdoor и взаимодействия с ним ценностям, которые Nextdoor продвигает за пределами компании?
Чувствуют ли сотрудники свою причастность к коллективу?
Доверяют ли соседи этой платформе?
Чувствуют ли малые предприятия поддержку — или же их монетизируют?
Обладают ли модераторы-волонтеры необходимой подготовкой, контролем и подотчетностью?
Приветствует ли руководство неудобную критику?
Соответствует ли реальная репутация платформы тому имиджу, который Nextdoor хочет создать у людей?
Создаёт ли компания устойчивую прибыльность?
И видят ли акционеры ценность, созданную всем этим?
Это не обвинения.
Это вопросы.
Но я думаю, что любая компания, построенная на взаимодействии, должна быть готова задать себе эти вопросы
Рентабельность — это тоже часть заботы
Это может прозвучать странно, но я в это верю.
Компания, которая не может обеспечить свою устойчивость, не сможет долго выполнять свою миссию.
Прибыль имеет значение.
Денежный поток имеет значение.
Доходность для акционеров имеет значение.
Распределение капитала имеет значение.
Сотрудникам нужен финансово стабильный работодатель.
Клиентам нужен финансово устойчивый продукт.
Местные сообщества выигрывают, когда компании могут продолжать инвестировать в них.
Акционеры предоставляли капитал, рассчитывая на то, что руководство создаст добавленную стоимость.
Прибыль не является врагом цели.
При правильном подходе прибыль помогает финансировать цели.
Вот почему меня впечатляет, когда компания одновременно получает прибыль, вознаграждает акционеров, инвестирует в сотрудников и местные сообщества, и при этом остается верной своим заявленным ценностям.
Представьте себе лучшую публикацию в LinkedIn
Вместо того чтобы публиковать сообщения в Nextdoor:
«Компания Publix попала в список, и кто-то из Publix пользовался Nextdoor!»
Представьте, что будет в следующем году:
Компания Nextdoor вошла в список 100 компаний, которым небезразлично общество, по версии журнала PEOPLE
Вот это уже другое дело.
Никаких «шести рукопожатий Кевина Бэкона».
Нет подключения через Publix.
Никакого заимствованного внимания.
Достижение Nextdoor.
А теперь представьте, что вы можете складывать:
Доходы растут.
Выгодно.
Вовлеченность сотрудников.
Успех малого бизнеса.
Модерация улучшается.
Соседи находят подлинную ценность.
Акционеры получают прибыль.
Миссия сообщества остается неизменной.
Вот такую историю я бы с удовольствием написал.
Вот мой вызов Nextdoor
Не стоит недооценивать список «Топ-100».
Изучите это.
Посмотрите на технологические компании, которым это удалось.
Посмотрите, как они относятся к сотрудникам.
Посмотрите на их благотворительную деятельность.
Посмотрите, как они инвестируют в местное сообщество.
Посмотрите на их корпоративную культуру.
И что немаловажно, обратите внимание на то, как некоторые из них одновременно зарабатывают деньги и создают ценность для акционеров.
Затем загляните внутрь себя.
Исправьте то, что нуждается в исправлении.
Усовершенствовать модель модератора.
Создайте у малых предприятий ощущение, что они являются партнерами, а не банкоматами.
Продолжайте совершенствовать коммуникацию.
Улучшите репутацию платформы как ресурса для "карен", повысив качество пользовательского опыта.
Прислушивайтесь к отзывам — даже если они неприятны.
Создайте устойчивую прибыльность.
Создавайте ценность для акционеров.
И убедитесь, что действия компании отражают миссию, видение и ценности, о которых она заявляет публично.
Потому что вам не нужно выбирать между:
Забота о сообществах
и
Забота об акционерах.
Лучшие компании умеют делать и то, и другое.
Миссия Nextdoor должна, по сути, дать ей преимущество.
Теперь нужно это доказать.
Не ограничивайтесь установлением контактов только с компаниями, которым небезразлично их дело.
Станьте прибыльной компанией, которой небезразлично ваше благополучие.
И подарите соседям, сотрудникам, малым предприятиям и акционерам повод для празднования.
Если Nextdoor когда-нибудь попадёт в этот список?
Я с удовольствием им поаплодирую.
Читайте мой продолжающийся анализ проекта Nextdoor на NielFlamm.com/blog.
Если реклама есть, то где же прибыль?
Мой эксперимент воздухе на открытом продолжается.
На этот раз я хотел взглянутьна что-нибудь простое:
Как быстропользователь видит платную рекламу?
Пока япросматривал приложения, я посчитал.
Трипоста.
Вот и все.
После всего лишь трех сообщений от соседеймне показали спонсируемуюнациональным агентством. Не местным небольшим бизнесом, рекламирующим услуги для жителей района, а рекламодателем национального масштаба.
Поэтому я продолжил тестирование.
Прокрутка продолжается.
тот же .
Примернотри поста, затемеще одно спонсируемоеместо.
Это заставило меня задуматься о более важном вопросе бизнеса.
Nextdoorвыделяет такие статистические данные, как более 100 миллионовсоседей, десятки миллионов активных пользователей и значительный охват домохозяйств.
При такой аудитории истольчастом появлении рекламы в пользовательском интерфейсе я, как акционер, постоянно возвращаюсь к одному и тому же вопросу:
Почему Nextdoor до сих пор испытывает трудности с достижением устойчивой прибыльности?
Куда уходят доходы?
Социальная платформа всегда можетувеличить количество рекламы, ноли увеличениеколичества рекламы — это решение для пользователей?
Соотношение постов и рекламы 1:1?
Фантастическийпользовательскийопыт.
(Да, это сарказм.)
На мой взгляд , задача состоит не просто в добавлении большего количества рекламы .
Это лидерство, реализация, распределение капитала и превращениевовлеченностив устойчивую бизнес-модель.
В конечном итоге, генеральный директор несет ответственность за результаты.
Стратегию разработал Нирав Толиа, и акционеры должны оценить ее результаты.
Вопрос не в том, есть ли у Nextdoor аудитория.
Вопрос заключается в том, превращает ли нынешний подход к лидерству эту аудиторию в долгосрочную ценность.
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com.
Если модель работает, почему бизнес не работает?
В ходе моего продолжающегося эксперимента с Nextdoor мне постоянно приходит в голову одна мысль
Я часто слышал, что местные модераторы лучше всего знают свои районы, и именно поэтому децентрализованная модель модерации без оплаты труда работает.
Возможно, это правда.
Но что, если истинная мотивация заключается не только в знании местной специфики?
А что, если речь идет о масштабировании бизнеса при сохранении низких операционных издержек?
Использование неоплачиваемых модераторов значительно снижает затраты на оплату труда. С точки зрения бизнеса это вполне объяснимо.
Вопрос в том, приносит ли эта стратегия результаты.
Сервис Nextdoor существует уже около 15 лет.
Несмотря на то, что большую часть этого времени компания полагалась на неоплачиваемый персонал по модерации, ей с трудом удавалось добиться устойчивой прибыльности, а ее финансовые показатели и цена акций продолжают вызывать вопросы у инвесторов.
Для сравнения, компания Meta достигла прибыльности примерно за пять лет. Каждая компания уникальна, но акционеры, естественно, задаются вопросом, приносит ли текущая стратегия те результаты, которые обещало руководство.
Если модель умеренного инвестирования с низкими затратами не принесла стабильной прибыльности или более высокой доходности для акционеров за 15 лет, не пора ли пересмотреть стратегию?
Речь идёт не только о модераторах.
Речь идёт о том, приносят ли руководство компании, операционная модель и распределение капитала измеримые результаты.
Как акционер, я считаю, что совет директоров вправе задать этот вопрос.
Лидерство следует оценивать не только по видению, но и по реализации и результатам.
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com.