День 48: Лидерство – это люди, а не только процессы
Если вы впервые знакомитесь с этой историей, добро пожаловать.
Я ежедневно документирую это путешествие на сайте NielFlamm.com/blog.
Честно говоря, сейчас трудно поверить, что это продолжается уже 48 дней.
Первоначальная просьба была проста: исследование от Nextdoor , которое мне поручили заказать у Джейкоба Чависа.
Больше всего меня в последнее время поразило то, чего я не видел уже около месяца.
Вскоре после того, как я отправил свой первоначальный запрос, на Nextdoor появилось еще одно сообщение, в котором обсуждалось исследование.
С того времени?
Никакого упоминания об исследовании не было.
Джейкоба Чависа нигде не упоминают.
Обновлений нет.
Похоже, что эта должность и подобные исследования больше не существуют.
Совпадение?
Я не знаю.
Но это вызывает вопросы.
В последнее время я много смотрю материалов по теме лидерства — не только примеры передового опыта, но и примеры того, что происходит, когда кто-то просто управляет людьми, а не по-настоящему руководит ими.
Это видео привлекло мое внимание:
https://www.facebook.com/reel/1737323883971465
Ситуация, показанная на видео, напомнила мне кое-что важное:
Лидерские качества проявляются в моменты, когда люди уязвимы.
Это вернуло меня к моей собственной истории.
Я уже рассказывала о своем опыте ампутации и о решениях, которые мне пришлось принимать в тот период:
https://www.facebook.com/share/v/18MqX3rAbE/
Я пытался разобраться в некоторых из самых важных решений в своей жизни:
Был ли паллиативный уход правильным решением?
Было ли ампутация правильным решением?
Как мне разобраться с вопросами страхования на случай инвалидности?
Каким будет моё будущее?
В тот период люди в компании, где я работал, показали мне, что на самом деле представляют собой лидерство и сострадание.
Они меня поддержали.
Они относились ко мне как к человеку.
Они видели не просто сотрудника или обузу.
Я бы рекомендовал этих людей на любую должность, где бы они ни находились.
Потому что в конечном итоге:
Успех компаний не обеспечивают сами компании. Успех обеспечивают люди.
Организации могут сосредоточиться на политике, процедурах, соблюдении нормативных требований и защите бизнеса.
Эти вещи имеют значение.
Но именно люди внутри организации создают культуру, обслуживают клиентов, разрабатывают продукты и добиваются результатов.
Компании существуют для того, чтобы создавать ценность для клиентов и инвесторов.
Забота о людях — один из способов достижения этой цели.
Это тот урок лидерства, к которому я постоянно возвращаюсь.
Речь идёт не только о том, что говорят лидеры.
Речь идёт о том, что они делают, когда люди в них нуждаются.
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com/blog. Оставьте свой отзыв — мне будет очень приятно узнать ваше мнение.
Когда плейлист становится частью пользовательского опыта
Сегодня днем я занималась тем, чем обычно занимаюсь в выходные — работала над своим блогом (да... еще один выпуск из серии "Я ненавижу Nextdoor"), заехала в Costco Wholesale, а затем устроилась в Starbucks на шоссе 41 в Маунт-Плезанте, недалеко от Ривертауна.
Мой заказ? Большой черный холодный чай с дополнительной порцией классического сиропа и сырная датская булочка. Отличное сочетание.
Я приехал около 17:00 и планировал провести пару часов за написанием текста. Примерно в 18:30 что-то изменилось.
Музыка в кафе прекратилась.
Затем откуда-то из глубины магазина заиграла музыка. Сначала заиграл дэт-метал. Потом рэп-песня, полная нецензурных выражений, включая слово на букву «Н». Из любопытства я спросил у Shazam, что это такое. Единственное, что он распознал, это сэмпл из песни Star группы Sly and the Family Stone. (Да, я достаточно стар, чтобы помнить их.)
Это был один из тех моментов, когда начинаешь задумываться, кто же на самом деле отвечает за качество обслуживания клиентов.
Честно говоря, я посмеялся над собой, потому что сам был по другую сторону баррикад.
Когда мне было около 13 лет, я помогал управлять гастрономическим магазином Village Delicatessen в Вестбери. До прихода покупателей я включал на полную громкость альбом Def Leppard «Hysteria», потягивая винные коктейли. Позже, работая в магазине Piece By Peace на Верхнем Ист-Сайде, кто-то решил, что песня Darude «Sandstorm» — подходящая музыка для магазина. Однако в обоих случаях музыка прекращалась, как только входили покупатели.
Сегодня я оставил отзыв, ещё находясь в магазине, используя Starbucks . Я подробно объяснил, что произошло, отметил, что у меня есть короткие видеоролики с обеими песнями, и даже предложил поделиться ими с местным руководством.
Примерно через 20 минут ответов на вопросы меня попросили позвонить по указанному номеру телефона.
Этот опыт оказался более разочаровывающим, чем музыка.
Вот мои предложения по поводу Starbucks:
• Если покупатель четко заявляет, что хочет оставить отзыв о магазине, не тратьте 20 минут на сбор информации, чтобы потом перенаправить его на другой канал связи.
• Качество обслуживания клиентов влияет на выручку. Я отказался от сэндвича с сыром на гриле и ушел.
• Рассмотрите возможность создания или расширения команды контроля качества обслуживания клиентов, которая будет периодически посещать магазины, подобно тайным покупателям. Современные технологии позволяют как никогда легко понять, с чем на самом деле сталкиваются клиенты в ваших магазинах.
И ещё одна заключительная мысль.
Меня гораздо меньше волнует, что находится в секретном меню, чем то, чтобы меня услышали, приняли и оценили как клиента.
Если вы хотите посмотреть короткие видеоролики о сегодняшнем визите, они доступны на сайте NielFlamm.com/videos/starbucks.
Мне было бы интересно услышать мнения других специалистов в области клиентского опыта, розничной торговли, гостиничного бизнеса и управления.
Как компаниям следует упростить для клиентов процесс предоставления обратной связи до того, как они примут решение не возвращаться?
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com.
Когда ты перестал заботиться? Мелочи имеют большое значение
В последние несколько дней я покупала еду на вынос для себя и мамы, пока она находилась в Novant Health (ранее East Cooper Medical Center).
Почему?
Потому что больничная еда — это… ну… больничная еда. 😬
Раньше я рассказывала об этом родителям, когда они навещали меня во время моих госпитализаций в 2023 и 2024 годах. Теперь мама меня понимает.
Мы с братьями приносим ей то, что она действительно хочет есть — завтраки, суши, закуски, газировку и все, что может сделать пребывание в больнице немного комфортнее.
Я убежденный сторонник предварительного заказа. Использую приложение, рассчитываю время в пути, захожу, забираю заказ и возвращаюсь.
Я тоже считаю, что чаевые — это хорошо.
Работники сферы общественного питания и гостиничного бизнеса много работают. Они целый день общаются с людьми. Многим недоплачивают. Если обслуживание отличное — оставьте чаевые. Если обслуживание среднее, я все равно оставлю чаевые.
Но оставлять чаевые до получения услуги? Я начинаю переосмысливать этот подход.
Вот почему.
Четверг, 2 июля 2026 г. — «Большой плохой завтрак», Маунт-Плезант
Я заказала маме омлет и блинчики для себя. Я взяла заказ и спросила у человека, который передавал мне пакет:
«В сумке есть столовые приборы?»
Ответ: «Да»
Я возвращаюсь в больницу.
Столовые приборы отсутствуют.
Я начинаю обыскивать больницу, пытаясь что-нибудь найти. Мама так голодна, что съедает часть омлета руками.
Да, мне следовало проверить. Это моя вина.
Но я также специально спросил.
Чаевые: 4,84 доллара
Я отправил электронное письмо генеральному менеджеру ресторана.
Ответа нет.
Сегодня, 4 июля — Chipotle Mexican Grill
Я заказала две порции софритас. Мама никогда не была в Chipotle Mexican Grill, и я подумала, что софритас ей будет удобнее есть.
Я заказала ингредиенты отдельно и подписала тарелки, чтобы было понятно, кому что принадлежит.
Я прибываю в больницу:
• Крышки были плохо закреплены, что приводило к проливам
• Миски не были подписаны
• Отсутствовали черные бобы
Чаевые: 3,14 доллара
Я попытался связаться со Chipotle Mexican Grill и столкнулся с «Пеппером», чат-ботом, который так и не решил проблему.
И что же я сделал?
Я оспаривал суммы чаевых.
Дело не в еде.
Советы.
Потому что чаевые призваны отмечать качество обслуживания.
Сумма в долларах не имеет значения.
Принцип таков.
Я терплю то, что допускаю, — и я не позволю этого.
Мелкие детали имеют значение.
Вилка необходима, когда человек сидит в больничной палате голодный.
Надежно закрытая крышка имеет значение.
Проверка заказа имеет значение.
Важно доводить дело до конца.
Поэтому я задам вопрос из бестселлера Натали Беккерман :
«Когда ты перестал заботиться?»
Чипотле?
Потому что мелочи говорят клиентам всё.
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com
Добро пожаловать, информаторы! Помогите пролить свет на вопросы руководства и корпоративной культуры
В любой организации есть куда стремиться. Одни приветствуют обратную связь, другие её игнорируют.
Если вы являетесь нынешним или бывшим сотрудником и вас беспокоит корпоративная культура, лидерство, методы управления, подотчетность или эффективность организации, я хотел бы услышать ваше мнение.
Если вы решите связаться со мной, я предприму разумные шаги для удаления идентифицирующей информации, прежде чем публично обсуждать ваш опыт. Пожалуйста, не присылайте конфиденциальную, служебную или юридически защищенную информацию. Меня интересует ваш опыт, наблюдения и мнения, а не коммерческая тайна.
Низкая производительность не должна поощряться.
Неэффективное руководство следует анализировать, а не игнорировать.
Токсичная культура редко возникает за одну ночь. Зачастую она начинается сверху и распространяется по всей организации, пока кто-то не наберется смелости противостоять ей.
Один из моих любимых принципов лидерства прост:
Вы терпите то, что позволяете.
Если руководители допускают дисфункцию, она становится частью культуры.
Если сотрудники молчат из страха, добиться значимых изменений становится еще сложнее.
Конструктивная прозрачность и подотчетность делают организации сильнее, а не слабее.
Если есть истории, которые заслуживают того, чтобы быть услышанными, давайте обсудим это.
Делайте, как я говорю, а не как я делаю?
Ранее сегодня я написал пост с вопросами о стратегии Nextdoor в отношении рабочего пространства
Судя по тому, что я видел, руководители высшего звена, похоже, работают из разных мест, в то время как инженеры должны подчиняться новому инженерному центру в Далласе, штат Техас. Если это действительно такая стратегия, мне бы очень хотелось понять её экономическое обоснование.
Я отметила нескольких членов Nextdoor. Некоторых я не смогла отметить, потому что не смогла найти их профили в LinkedIn. По иронии судьбы, одной из них оказалась Келси Грейди, исполнительный вице-президент по коммуникациям.
Впоследствии произошло нечто интересное.
Крейг Лисовски просмотрел мой профиль в LinkedIn.
Согласно его профилю в LinkedIn, он является техническим директором (CTO) и президентом по продуктам, а местом жительства указан Сан-Франциско, Калифорния.
Если центр объединения инженеров сосредоточен в Далласе, то добираться туда будет довольно долго.
Поэтому я еще раз с уважением спрошу:
В чём заключается философия лидерства, лежащая в основе рассредоточения руководителей по разным локациям, в то время как инженеры должны работать из централизованного офиса?
Возможно, этому есть веская деловая причина. Если так, я хотел бы её услышать. Прозрачность в принятии подобных решений помогает сотрудникам, потенциальным кандидатам, акционерам и клиентам лучше понимать направление развития компании.
Пожалуйста, объясните мне это кто-нибудь.
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com/blog