День 128: Контроль — это не то же самое, что лидерство: чему Нирав Толиа мог бы научиться в масштабировании Nextdoor
Интересная особенность масштабирования компании заключается в том, что те самые привычки, которые её формируют, в конечном итоге могут препятствовать её росту.
Контроль может способствовать установлению стабильности. Четкие правила помогают организации эффективно функционировать. Но когда контроль преобладает над адаптивностью, обратной связью и подотчетностью, компания рискует упустить из виду то, что ей необходимо улучшить.
Вот почему эта статья из Inc. привлекла мое внимание: Чтобы масштабировать свою компанию, не теряя контроля, следуйте этим 3 урокам, усвоенным на собственном горьком опыте.
Это поднимает вопрос, который, как мне кажется, актуален для Нирава Толиа и Nextdoor:
Когда поддержание контроля перестаёт приносить пользу компании и начинает препятствовать её изменениям?
Я не могу знать личные мотивы Нирава. Но я могу, анализируя публичные решения, модели общения и бизнес-проблемы, которые я документирую, задаться вопросом, насколько эффективно Nextdoor реагирует на обратную связь.
Урок 1: Вы не можете контролировать то, что думает рынок
В статье Inc. подчеркивается важность тщательного выбора инвесторов, отношения к ним как к членам команды и понимания того, что привлечение средств сопряжено с ответственностью.
Это справедливое замечание. Но у контроля есть и другая сторона.
Вы можете контролировать, кто инвестирует в вашу компанию. Но вы не можете контролировать, что о ней думает рынок.
Компания Nextdoor вышла на биржу в 2021 году. С тех пор компания сталкивалась с вопросами о росте, вовлеченности пользователей, прибыльности и репутации платформы. Когда Нирав вернулся на пост генерального директора в 2024 году, он взял на себя задачу развития бизнеса.
Эти проблемы нельзя решить, контролируя сообщение.
Им нужны результаты.
Урок 2: Умейте отпускать, когда это необходимо
Один из самых показательных моментов в статье Inc. — это признание Толиа того, что генеральный директор, которым ему нужно было стать после возвращения, не был тем генеральным директором, каким он был в начале существования Nextdoor.
Он обсудил переход от выполнения работы в одиночку к выполнению работы с помощью других людей — подбор правильной команды, согласование действий руководства и установление значимых показателей.
Это важное признание: для масштабирования необходимо изменить подход к руководству.
Итак, мой вопрос: распространяется ли эта готовность к изменениям на то, как Nextdoor обрабатывает критику, отзывы пользователей и обеспечивает подотчетность?
Я месяцами поднимал вопросы модерации, коммуникации и прозрачности. Я запрашивал подробные исследования, которые, как указывалось в собственных сообщениях Nextdoor, были доступны. Я предлагал поговорить.
Нирав заблокировал меня в социальных сетях. Он имеет на это право, и я не могу утверждать, что знаю его причины.
Но блокировка отдельного человека не решает основных вопросов.
Генеральному директору не обязательно отвечать на каждую критику лично, чтобы в компании существовал процесс, позволяющий отвечать на обоснованные вопросы.
Критерий лидерства заключается не в том, можете ли вы игнорировать критику в своих сообщениях, а в том, может ли ваша организация учиться на обратной связи.
Урок 3: Рост — это ещё не всё
В статье также подчеркивается, что одного роста недостаточно. Компании необходим путь к прибыльности и способность к устойчивому развитию.
Это важно для Nextdoor.
Компания потратила годы на создание сети соседских сообществ, сбор рекомендаций и разработку возможностей для местной рекламы. Инициатива «Анализ данных о районе» — пример попытки превратить этот уникальный ресурс в более сильный коммерческий бизнес.
Я хочу, чтобы это сработало.
Но новый продукт не решает автоматически бизнес-проблему. Nextdoor еще должна продемонстрировать, что может преобразовать свой охват и данные в устойчивую прибыльность и долгосрочную ценность для акционеров.
Также необходимо сохранить доверие людей, которые делают платформу полезной.
Контроль над платформой — это не то же самое, что контроль над её будущим.
День 128: Где Nextdoor потерял контроль?
Я не утверждаю, что Нирав утратил оперативный контроль над компанией. У меня нет доказательств этому.
Но я вижу несколько областей, где у Nextdoor, похоже, меньше контроля, чем хотелось бы ее руководству:
В публичном дискурсе Nextdoor утверждает: компания может публиковать свои сообщения, но не может диктовать клиентам, акционерам и бывшим пользователям, как интерпретировать свой опыт.
Его репутация: Опасения по поводу модерации и полезности платформы не исчезают автоматически после редизайна или новой маркетинговой кампании.
Взаимоотношения с пользователями: Соседи могут перестать вносить свой вклад, прекратить участие или решить, что другая платформа лучше отвечает их потребностям.
Финансовое будущее компании: Инвесторы оценивают бизнес по показателям эффективности и перспективам, а не только по тому, что рассказывает руководство.
Это замкнутый круг обратной связи: когда люди высказывают опасения и не видят четкого решения, эти вопросы могут сохраняться и сами по себе стать предметом общественного обсуждения.
Это не доказывает, что каждое решение Nextdoor ошибочно. Это риски, с которыми сталкивается любая компания, когда её амбиции превышают её способность реагировать на обратную связь.
Урок для Нирава Толиа
Нирав, я думаю, эта статья предлагает полезную структуру:
Выбирайте правильных людей. Адаптируйтесь по мере роста компании. Сосредоточьтесь на устойчивых результатах бизнеса.
Я бы добавил еще один урок:
Не следует путать контроль с отсутствием разногласий.
Сильному лидеру не нужно, чтобы все соглашались с ним. Сильной организации нужны способы получать обратную связь, отличать полезную критику от шума и принимать меры, когда что-то действительно нуждается в исправлении.
Я больше не являюсь акционером Nextdoor, но я по-прежнему хочу, чтобы компания добилась успеха.
Мне бы хотелось, чтобы это стало таким бизнесом, который мог бы принимать сложные вопросы, не рассматривая сами вопросы как проблему.
Потому что иногда лидеру больше всего нужно контролировать не сам разговор.
Это инстинктивное желание прервать разговор.
👉 Подробнее о моем текущем исследовании проекта Nextdoor читайте на NielFlamm.com/blog
День 90: Что если Nextdoor попытается обслуживать слишком много клиентов одновременно?
День 90.
Девяносто дней подряд я рассматривал Nextdoor с разных сторон.
Вчера акции NXDR закрылись на отметке $2,27. Это выше, чем закрытие в $2,23, о котором я говорил на 88-й день, но я не собираюсь тратить 90-й день на разбор четырех центов.
Вместо этого я хочу задать совершенно другой вопрос:
Кто именно является клиентом Nextdoor?
Звучит просто.
Я не уверен, что это так.
Познакомьтесь с семьей Nextdoor
Подумайте обо всех разных людях, интересы которых Nextdoor пытается удовлетворить.
Сосед , почему по улице проехали три полицейские машины.
Есть владельцы малого бизнеса , которые хотят иметь клиентов.
Есть рекламодатель , которому нужен доступ к этим соседям.
Вот модератор пытается удержать всех от того, чтобы не задушить друг друга в цифровом формате из-за политических плакатов и собачьих экскрементов.
Есть исследователи или маркетологи, которых интересуют аналитические данные Nextdoor.
А вот и акционер— привет! — который хочет, чтобы компания создавала устойчивую ценность.
А еще есть сам Nextdoor, которому нужно каким-то образом превратить эту районную вечеринку в прибыльный бизнес.
За одним столом сидит очень много людей.
И они не обязательно хотят одно и то же блюдо.
Сосед не просыпается, думая о монетизации
Сомневаюсь, что многие люди, вставая с постели, думают:
«Надеюсь, сегодня Nextdoor увеличит свою рекламную доходность»
Соседи хотят пользоваться коммунальными услугами.
Что происходит?
Кто может починить мой кондиционер?
Кто-нибудь нашёл мою собаку?
Почему отключилось электричество?
Этот ресторан хороший?
Что строится неподалеку?
И, естественно:
«Кто-нибудь ещё слышал этот взрыв?»
Такова картина с точки зрения соседа.
Но есть проблема.
Сосед может быть тем человеком, который использует этот продукт...
не являясь при этом основным плательщиком.
Вот тут-то и начинается самое интересное.
Рекламодателю нужно нечто совершенно иное
Рекламодателя не особо волнует, разрешат ли Карен и Стив в конце концов свой шестидневный спор из-за мусорных баков Стива.
Рекламодатель хочет:
Внимание.
Предпочтительно привлечение внимания на местном уровне.
И желательно, чтобы внимание привлекали люди, которые, скорее всего, что-то купят.
Это требует соблюдения баланса.
Для того чтобы аудитория Nextdoor стала ценной для рекламодателей, ей необходимо достаточное количество пользователей.
Но если монетизация этой аудитории делает использование Nextdoor менее полезным, эти люди могут реже им пользоваться.
И тогда ценность аудитории снижается.
Добро пожаловать в круговорот социальных сетей, словно белка в колесе.
Затем появляется малый бизнес
Здесь у Nextdoor завязывается еще одно интересное взаимодействие.
Местный бизнес может одновременно быть:
Создатель контента.
Рекламодатель.
Участник сообщества.
Рекомендуемая компания.
Потенциальный платящий клиент.
Это очень много шляп.
Nextdoor хочет, чтобы соседи сами рекомендовали местные предприятия, поскольку такие рекомендации укрепляют доверие и создают полезный контент.
Но Nextdoor также необходимо зарабатывать деньги на бизнесе.
В этом нет ничего принципиально неправильного.
Nextdoor — это публичная компания, а не благотворительная организация, работающая в вашем районе.
Интересный вопрос заключается в том, где проходит эта грань между:
Помощь местным предприятиям в участии
и
Монетизация их потребности наладить контакт с соседями.
Это стратегический вопрос, за которым стоит понаблюдать.
А затем есть акционеры
Это группа, к которой я принадлежу.
Мне не нужно, чтобы Nextdoor был свободен от рекламы.
Я хочу роста выручки.
Я хочу прибыльности.
Я хочу инноваций.
Я хочу, чтобы руководство делало разумные инвестиции.
И да...
Мне нужен NXDR, который стоит больше 2,27 долларов.
Но вот в чем загвоздка.
Если Nextdoor будет выжимать из платформы слишком много денег и ухудшать качество общения с соседями, это не обязательно пойдет на пользу акционерам в долгосрочной перспективе.
Если Nextdoor сосредоточен исключительно на том, чтобы сделать соседей счастливыми, но не может построить на этом прибыльный бизнес, это тоже не особенно полезно.
Эти интересы взаимосвязаны.
Возможно, Nextdoor — это не один продукт
Именно эта мысль меня по-настоящему заинтересовала на 90-й день.
Возможно, мы неправильно оцениваем Nextdoor, рассматривая его как единый продукт.
Вполне возможно, что в одном районе находится несколько товаров.
Соседям Nextdoor продает возможность общения и информацию.
Для местного бизнеса это означает продажу узнаваемости и привлечение потенциальных клиентов.
Для рекламодателя это продажа доступа и внимания.
Для исследователей и маркетологов это дает представление о ситуации в районе.
А акционерам руководство в конечном итоге продает нечто другое:
Обещание, что все эти элементы могут превратиться в ценный бизнес.
Это сложная головоломка.
Представьте, каково это – управлять таким рестораном
Представьте, что вы открыли ресторан, где один из клиентов хочет стейк.
Ещё один хочет стать веганом.
Ещё один хочет позавтракать.
Ещё один хочет коктейли.
Другой хочет, чтобы всё было бесплатно.
А возле кухни стоит акционер и спрашивает, почему рентабельность не выше.
Привет. Я тот парень, что возле кухни.
Тем временем шеф-повар записывает подкасты, в которых рассказывает о будущем ресторанного бизнеса.
В какой-то момент кто-то должен принять решение:
Какое наше фирменное блюдо?
Именно об этом я и спрашиваю, когда спрашиваю про Nextdoor.
В чём, по-вашему, Nextdoor должен быть исключительным?
Не 17 вещей.
Один.
В первую очередь, Nextdoor — это:
Где можно узнать, что происходит поблизости?
Где можно пообщаться с соседями?
Где найти проверенные местные предприятия?
Гиперлокальная рекламная платформа?
Система рекомендаций по районам?
Источник уникально ценных локальных данных?
Возможно, в конечном итоге всё это станет реальностью.
Но компании обычно становятся незаменимыми, потому что они исключительно хороши в чем-то одном.
Затем они расширяются.
И это возвращает меня к отметке в 2,27 доллара
Акции NXDR закрылись вчера на отметке $2.27.
На четыре цента выше, чем цена закрытия в $2,23, о которой я говорил ранее на этой неделе.
Хороший.
Как акционер, я с удовольствием возьму эти четыре цента.
Но 90-й день посвящен не тому, изменилась ли цена акций на четыре цента.
Речь идёт о том, что в конечном итоге перемещает его на сорок центов, доллар или несколько долларов — и удерживает его на этом уровне.
Для этого недостаточно одних лишь объявлений.
Для этого нужен бизнес, в котором люди разбираются.
Продукт представляет собой ценность, присущую соседним товарам.
Экосистема, представляющая ценность для бизнеса.
Аудитория, которую ценят рекламодатели.
И это стратегия, которая, по мнению акционеров, в конечном итоге обеспечит устойчивую прибыль.
Нужно угодить очень большому количеству клиентов.
День 90: Кому достанется лучшее место за столом?
Итак, спустя 90 дней, вот сегодняшний вопрос:
Когда сталкиваются интересы соседей, предприятий, рекламодателей и акционеров, кто оказывается на первом месте?
Потому что фраза «все на первом месте» звучит замечательно.
До тех пор, пока двое из них не захотят совершенно разных вещей.
Именно тогда корпоративная стратегия перестает быть заявлением о миссии и превращается в решение.
И эти решения в конечном итоге могут рассказать нам о будущем Nextdoor гораздо больше, чем то, закрылась ли акция NXDR вчера на отметке $2,27 или $2,23.
Прошло девяносто дней.
И каким-то образом у меня до сих пор не закончились двери, которые можно открыть.
Следите за продолжением моего исследования проекта Nextdoor на NielFlamm.com/blog.
День 76: Возможно, я задаю не тот вопрос
Вот уже 76 дней я задаю себе примерно один и тот же вопрос:
Где подробные данные?
Сегодня я меняю вопрос.
Зачем рекламировать что-то как доступное, если вы не готовы это предоставить?
Это гораздо более интересный вопрос.
В Nextdoor публиковались аналитические статьи, которые не ограничиваются простым сообщением: «Вот результаты нашего исследования. Надеемся, вам понравилось»
Они специально приглашают читателей, желающих получить больше информации, связаться с ними.
Формулировка довольно ясна: если вам нужны «подробные данные, дополнительные сегменты аудитории и стратегические рекомендации», свяжитесь с человеком, которого укажет Nextdoor.
Так я и сделал.
И вот мы здесь.
День 76.
Представьте это где-нибудь ещё
В ресторане это включили в меню:
«Спросите официанта о сегодняшних десертах»
Вы спрашиваете.
Официант снова подает вам меню.
Вы объясняете:
«Нет, я это уже читала. Я спрашиваю о десертах, о которых вы мне сказали спросить»
Они снова вручают вам меню ужина.
Пожалуйста, уточните, что именно вы запрашиваете.
Вы указываете на предложение, которое призывает вас задать вопрос.
В итоге вы отправляете им фотографию предложения.
А потом...
Ничего.
В какой-то момент вы перестаёте гадать, что будет на десерт.
Вы, наверное, задаетесь вопросом, почему ресторан включил это предложение в меню.
В принципе, именно в таком положении я сейчас нахожусь с Nextdoor.
Речь уже не идёт о докладе
Научные исследования сейчас практически второстепенны.
Меня поражает несоответствие между приглашением и исполнением.
Если организация публично заявляет людям:
Свяжитесь с нами по поводу X
Вероятно, следует разработать процедуру, определяющую, что происходит, когда кто-то действительно...
связывается с вами по поводу X.
Кто имеет право на участие?
Что отправляется?
Есть ли требование к объему продаж?
Доступно ли это только рекламодателям?
Существует ли минимальный размер рекламных расходов?
Является ли это конфиденциальной информацией и недоступно для широкой публики?
Существует ли соглашение о неразглашении?
Неужели Nextdoor просто не хочет мне это предоставлять?
Любой из этих ответов, по крайней мере, будет ответом.
А если получение информации сопряжено с условиями, почему бы не сообщить об этих условиях, когда вы предлагаете людям запросить её?
Возможно, здесь кроется более важный урок маркетинга
Призывы к действию — это обещания.
Скачайте руководство.
Запросить демонстрацию.
Для получения дополнительной информации свяжитесь с нами.
Для получения подробных данных обратитесь к нам.
Каждое из этих утверждений порождает определённые ожидания.
Маркетинг помогает привлечь внимание потенциальных покупателей.
Оперативный отдел определяет, что произойдет после того, как они пройдут через это место.
А когда эти два фактора не связаны, клиент обнаруживает этот пробел.
Это стало гораздо интереснее, чем я просил изначально.
Мне не пришлось раскрывать какой-то скрытый процесс Nextdoor.
Я последовал призыву к действию, который сам Nextdoor и выдвинул.
Итак, в 76-й день появился новый вопрос
Я не спрашиваю у Nextdoor, где сегодня находятся подробные данные.
Я уже много раз задавал этот вопрос.
Вместо:
Nextdoor, что должно произойти, если кто-то сделает в точности то, что ему велено сделать в рамках вашей маркетинговой стратегии?
Потому что я это сделал.
И спустя 76 дней я всё ещё пытаюсь в этом разобраться.
Возможно, самые важные данные, которые я собрал в ходе этого эксперимента, вообще не содержатся в отчетах.
Возможно, дело в 76 днях взаимодействия с клиентами, накопленных в процессе попыток их получить.
Это само по себе превращается в довольно внушительный набор данных.
День 76.
Запрос на проведение исследования продолжается.
Но, судя по всему, исследования на Nextdoor подтверждают это.
Мои публикации в LinkedIn — это сокращенная версия. Полное исследование кейса Nextdoor, демонстрирующее дальнейшую работу компании, можно найти на сайте NielFlamm.com/blog.
А чтобы следить за обновлениями, подпишитесь на NielFlamm.com .
День 62: Что думают партнеры Nextdoor?
Сегодня 62-й день.
Я не удивлен.
И почему-то я до сих пор удивлен.
Прошло шестьдесят два дня с тех пор, как я запросил исследование у Джейкоба Чависа, но так и не получил ни исследования, ни ответа.
62 дня. Невероятно.
Вчера я писал о том, как Nextdoor перепостил контент от Groundworks Commercial . Поскольку Джейкоб, похоже, исчез из поля зрения Insights — возможно, его похитили инопланетяне 👽 — я начал следить за тем, что публикует Nextdoor
В репостах есть кое-что интересное.
Когда Nextdoor публикует собственный контент в LinkedIn, комментарии обычно отключаются.
Когда Nextdoor перепостит чужой контент, комментарии к оригинальному посту могут остаться доступными.
И, собственно...
Я делаю то, что делаю.
Я оставил комментарий к Groundworks Commercial о своем опыте использования Nextdoor.
А вчера вечером я заметил, что Джош Джонс из компании Groundworks Commercial просмотрел мой в LinkedIn .
Привет, Джош. 👋
Мне действительно любопытно:
Что вы обо всём этом думаете?
И не только Джош.
Это наводит меня на мысль о более широкой сети партнеров Nextdoor
Nextdoor сотрудничает с предприятиями, рекламодателями, местными организациями, новостными агентствами, государственными учреждениями и другими компаниями.
Эти организации предоставляют нечто большее, чем просто деньги или контент.
Они дали свои имена.
Так что же видят лица, принимающие решения в этих организациях?
Они смотрят только на Nextdoor, рекламные возможности и охват аудитории в районе?
Они изучают спорные вопросы, связанные с умеренностью?
Обращают ли они внимание на то, как обрабатываются критические отзывы?
Они замечают, что комментарии к корпоративным постам отключены?
Изучают ли они опыт использования платформы малыми предприятиями?
Их волнует, как обращаются с акционерами?
И влияет ли корпоративная культура на решение о том, хочет ли другая организация, чтобы ее бренд ассоциировался с Nextdoor?
Я не утверждаю, что компания Groundworks Commercial— или любой другой Nextdoor — разделяет мои взгляды.
Я понятия не имею, что думает Джош.
Поэтому я и спрашиваю.
Но партнерские отношения работают в обе стороны.
Когда два бренда публично взаимодействуют, репутация каждой компании становится частью уравнения другой.
Я провел 62 дня, задавая вопросы на Nextdoor.
Возможно, есть другая группа, к которой стоит обратиться:
Что думают партнеры Nextdoor ?
Местные новостные организации.
Малый бизнес.
Рекламодатели.
Корпоративные партнеры.
Государственные учреждения.
Какой у них опыт работы за кулисами?
Спустя 62 дня меня всё больше интересует не только то, что Nextdoor говорит о себе...
Но что говорят о Nextdoor организации, которые сотрудничают с этой компанией ?
Джош, раз уж ты заглянул на мой профиль, мне было бы интересно узнать твое мнение.
И если кто-то из других Nextdoor читает это, то и вы тоже.
День 62. Разговор становится все более масштабным, даже если Nextdoor в нем не участвует.
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com/blog.
Оставьте свой отзыв — мне очень интересно узнать ваше мнение.
День 61: Рост акций не снимает вопросов
Сегодня 61-й день.
Хотя акции NXDR выросли за неделю, на момент написания этого текста они упали примерно на 0,02 доллара сегодня.
Возможно, некоторые краткосрочные игроки фиксируют прибыль. Возможно, это обычное движение рынка. Я не претендую на знание причин, по которым кто-то другой нажимает кнопку «Продавать».
Но я наблюдаю.
Хотя я и настроен скептически по отношению к Nextdoor, я также являюсь акционером. Я получаю выгоду, когда NXDR растет. Я предпочитаю писать о компании, которая приносит неоспоримую пользу, чем объяснять, почему я продолжаю сомневаться в выбранном ею направлении.
Мои опасения основаны не на одном неудачном торговом дне или одном неотвеченном электронном письме.
Они имеют накопительный эффект.
С моей точки зрения, ряд решений руководства при генеральном директоре Нираве Толиа заслуживают тщательного анализа.
Я поставил под сомнение инвестиции в строительство нового, роскошного головного офиса в Далласе, в то время как компания продолжает демонстрировать чистый убыток по стандартам GAAP.
Я поставил под сомнение стратегию, которая, по всей видимости, требует от некоторых малых предприятий дополнительных затрат на обработку заявок от потенциальных клиентов.
Я поставил под сомнение модель модерации, зависящую от неоплачиваемых соседей, и увидел примеры, которые заставляют меня задуматься о последовательности и контроле качества.
Я поставил под сомнение платформу, построенную на принципах сообщества и общения, в то время как Nextdoorв LinkedIn не позволяет оставлять комментарии, а Нирав заблокировал меня в LinkedIn.
Я лично протестировал в Nextdoorи у меня возникли вопросы о том, соответствует ли реальность риторике, окружающей понятие «доверие».
И, конечно же...
Прошло 61 день с тех пор, как я запросил исследование у Джейкоба Чависа.
Исследование не проводилось.
Никаких объяснений.
Без подтверждения.
Речь теперь идет не столько о Джейкобе, сколько о лидерстве.
Я связался с Ниравом Толиа, Сарой Лири, отделом по связям с инвесторами, отделом коммуникаций и другими.
В какой-то момент ответственность начинает распространяться вверх по иерархии.
Генеральный директор не отвечает лично на каждое электронное письмо, не модерирует каждый форум и не отвечает каждому акционеру.
Я это понимаю.
Но генеральный директор, безусловно, отвечает за культуру и направление развития организации.
В этом и заключается различие.
Я не знаю, что происходит внутри Nextdoor, и не буду делать вид, что знаю.
Я документирую то, что могу наблюдать, и задаюсь вопросом, создают ли эти решения устойчивую ценность.
Завтра акции NXDR могут вырасти на 5%, упасть на 2% или торговаться в боковом диапазоне.
Тикер показывает, какую рыночную стоимость компания оценивает в конкретный момент времени.
Это не говорит нам о том, насколько правильны сегодняшние решения руководства на следующие пять лет.
Вот этот разговор меня и интересует.
Я гораздо внимательнее слежу за лидерством, исполнением, культурой, коммуникацией, модерацией, монетизацией и акционерной стоимостью, чем за сегодняшним биржевым тикером.
День 61. Всё ещё наблюдаю. Всё ещё спрашиваю.
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com/blog.
Оставьте свой отзыв — мне действительно интересно узнать ваше мнение.