День 130: Возможно, «сумасшедшему соседу» нужен небольшой кредит
Существует другой взгляд на так называемого неадекватного соседа.
Возможно, человек, который постоянно задает вопросы, указывает на проблемы и не позволяет им исчезнуть, вовсе не обязательно пытается уничтожить компанию.
Возможно, этот человек видит потенциал, который компания не в полной мере реализует.
Возможно, разочарование вызвано тем, что организация неоднократно упускает возможности для улучшения, и возникает вопрос, почему никто не заинтересован в решении этой проблемы.
И, возможно, этот человек действительно хочет, чтобы компания преуспела.
Добро пожаловать на 130-й день моего исследования проекта Nextdoor.
Невменяемый сосед
Примерно год я посвятил документированию своего опыта работы с Nextdoor, его руководством, методами модерации, коммуникацией, а также разрывом между тем, что компания обещает, и тем, что люди получают на практике.
Я задавал вопросы. Я оставлял отзывы. Я уточнял ответы на нерешенные запросы. Я изучал публичные заявления, анонсы продуктов и отчеты о доходах. Я ставил под сомнение, использует ли компания свой потенциал в полной мере.
Я тоже была настойчива. Я это знаю.
Со стороны настойчивость может выглядеть как одержимость. Повторяющиеся вопросы могут раздражать. А когда человек постоянно возвращается к одним и тем же вопросам, проще навесить на него ярлык, чем разбираться с тем, что он говорит.
Но вот ещё одна точка зрения.
А что, если так называемый невменяемый сосед выполняет часть работы, необходимой компании?
А что, если этот человек выявляет слабые места, которые руководство упустило из виду, вопросы, которые задают клиенты, и процессы, заслуживающие повторного анализа?
Это не значит, что каждый мой аргумент автоматически верен. Это не значит, что вы должны принимать каждое мое предложение. И уж точно это не значит, что настойчивость дает мне право добиваться своего.
Это означает, что содержание обратной связи заслуживает отдельной оценки, независимо от личности человека, её предоставляющего.
Необязательно симпатизировать тому, кто сообщает о проблеме, чтобы понять, что её стоит решить.
Я сказал, что не хочу публичной похвалы
На протяжении всего этого пути я говорил, что не стремлюсь к публичной похвале или признанию со стороны Nextdoor.
Я не ожидал парада. Я не искал мемориальную доску, чтобы повесить на стену. Я не просил Нирава Толиа разместить мое лицо на рекламном щите посреди жилого района.
Я хотел, чтобы компания рассмотрела поднятые мной вопросы.
Но кое-что произошло, пока я делала покупки в Harris Teeter.
Я стояла там, выбирая салат, и вдруг остановилась, чтобы поразмышлять.
Я себя обманывал?
Я потратил месяцы на документирование проблем, написание постов, изучение компании и попытки получить ответы. Я неоднократно говорил, что не хочу публичного признания.
Но, стоя там и размышляя о времени и энергии, которые я вложил в этот проект, я кое-что понял.
Возможно, мне действительно нужно признание.
Вот. Я это сказал.
Не потому, что мне нужен утешительный приз. Не потому, что я ожидаю, что Nextdoor объявит меня величайшим соседским наблюдателем в истории социальных сетей.
Я хочу получить подтверждение того, что моя работа помогла выявить недостатки в компании и привлечь внимание к вопросам, заслуживающим ответа.
Есть разница между требованием аплодисментов и желанием получить признание за свой вклад.
Я могу хотеть, чтобы Nextdoor улучшался для своих пользователей, сотрудников, рекламодателей и инвесторов, а также хотеть, чтобы кто-то признал, что мои усилия внесли значимый вклад в этот диалог.
Эти два явления не исключают друг друга.
Как бы выглядело выражение благодарности?
Я не прошу Nextdoor соглашаться со всей моей критикой. Я не прошу компанию подтверждать каждое высказанное мной мнение.
Я бы предпочёл что-нибудь гораздо проще.
Признание того, что сторонний наблюдатель потратил значительное время на изучение платформы, выявление потенциальных недостатков и постановку вопросов о том, как работает компания.
Готовность обсуждать, какие опасения обоснованы, какие нет, и что компания предпринимает для их устранения.
Возможно, это даже признание того, что некоторые из поднятых вопросов заслуживают большего внимания, чем им было уделено изначально.
Для меня это значило бы больше, чем стандартная благодарность или тщательно составленное корпоративное заявление.
А если Nextdoor посчитает, что я что-то неправильно понял, я буду рад получить объяснение, основанное на фактах.
Подтверждение не требует согласия. Оно требует достаточно серьезного отношения к полученному вкладу, чтобы ответить.
Действительно ли я улучшил Nextdoor?
На этот вопрос я не могу дать однозначного ответа.
У меня нет доступа к внутренним обсуждениям Nextdoor. Я не могу доказать, что конкретное решение по продукту, изменение политики или бизнес-инициатива произошли из-за чего-либо, что я опубликовал.
Я не буду присваивать себе авторство изменений, которые не могу связать со своей работой.
Но я могу задокументировать поднятые мной вопросы, изученную мной общедоступную информацию и высказанные мною опасения.
Я подверг сомнению методы коммуникации и модерации компании. Я поставил под сомнение ее прозрачность в отношении исследований. Я изучил, как она коммерциализирует знания о местных районах. Я обсуждал подотчетность руководства, корпоративное управление и различие между многообещающими бизнес-показателями и долгосрочной ценностью для акционеров.
Изменили ли эти усилия внутреннюю структуру Nextdoor, могут установить только люди, причастные к принятию этих решений.
Тем не менее, я считаю, что выявление недостатков имеет ценность — даже если человек, который это делает, не приглашен в комнату.
Компании не улучшаются только потому, что руководство самостоятельно выявляет все проблемы. Иногда клиенты, бывшие пользователи, сотрудники, инвесторы и посторонние видят то, что заслуживает более пристального внимания.
Важный вопрос заключается в том, что организация будет делать с этой информацией.
Нирав Толиа мне трофей не должен
Хочу внести ясность: Нирав Толиа не обязан поддерживать со мной личные отношения. Он не обязан соглашаться со мной, следить за мной в социальных сетях или приглашать меня на кофе.
Он может меня заблокировать, точно так же, как я могу продолжать выражать свои взгляды в рамках правил используемых мной платформ.
Но это не заставляет исчезнуть лежащие в основе вопросы.
Меня интересует, сможет ли Nextdoor выстроить более эффективные процессы для учета отзывов, объяснения своих решений и решения обоснованных проблем. Это организационные вопросы, а не требования личного внимания.
И если Nextdoor уже устранил некоторые из отмеченных мной недостатков, я хотел бы понять, что именно изменилось и почему.
Это было бы полезно.
Это также принесло бы гораздо больше смысла, чем спор о том, заслуживает ли настойчивый критик того или иного ярлыка.
Салат стал моментом прозрения
Я пошла в Harris Teeter купить салат. Я не для того шла туда, чтобы переживать экзистенциальный кризис из-за моего продолжающегося исследования на Nextdoor.
И вот я, осознав, что говорила себе, что не хочу публичной похвалы, хотя на самом деле не хотела пустой похвалы.
Я хочу, чтобы моя работа имела значение.
Я хочу, чтобы выявленные мной недостатки были восприняты серьезно. Я хочу, чтобы компания улучшила свою работу. И да, я хотел бы получить признание, если мои усилия способствовали продвижению этого процесса.
Нет ничего противоречивого в желании, чтобы компания добилась успеха, и в желании, чтобы она признавала ценность обратной связи.
Возможно, пришло время переосмыслить понятие «неуравновешенный сосед».
Иногда человек, который не перестает задавать вопросы, считает, что организация может работать лучше.
Иногда этот человек раздражает. Иногда он ошибается. Иногда он указывает на проблему, которой все остальные предпочли бы избежать.
А иногда они задают вопросы, на которые стоит ответить.
День 130: Я по-прежнему хочу, чтобы Nextdoor добился успеха. Но я больше не буду притворяться, что признание ничего для меня не значит.
Даже если я поняла это, когда покупала салат в магазине.
👉 Следите за продолжением исследования на NielFlamm.com/blog.
День 129: NXDR стоит 2,64 доллара. Я уже видел этот фильм раньше.
Акции растут, приближается публикация отчетности, и я наблюдаю, как снова разворачивается та же самая история.
На момент написания этого поста я проверил, по какой цене торгуются акции Nextdoor Holdings (NXDR): 2,64 доллара за акцию.
Я удивлен? Нисколько.
На самом деле, я ожидаю, что цена продолжит расти по мере приближения к следующему отчету о доходах, запланированному на 2 ноября. Моя теория заключается в том, что краткосрочные покупатели занимают позиции в преддверии объявления, надеясь извлечь выгоду из ажиотажа и тех цифр, которые представит Nextdoor.
Это мои ожидания, а не уверенность. Рынок всегда может нас удивить.
Но вот что, как мне кажется, может произойти.
Подготовка к 2 ноября
Я ожидаю, что акции NXDR продолжат расти до объявления финансовых результатов и, возможно, еще несколько дней после этого.
Я также ожидаю, что в отчете о доходах будет представлена великолепная картина мира Nextdoor.
Количество активных пользователей в неделю растет. Доходы растут. Продажи растут. Компания, вероятно, будет делать акцент на своих достижениях, рекламных возможностях и потенциале своей платформы для взаимодействия с местным сообществом.
И эти цифры вполне могут свидетельствовать о реальном прогрессе. Я не утверждаю, что улучшенные показатели бессмысленны.
Но есть более важный вопрос, на который не найдется ответа в тщательно подготовленной презентации финансовых результатов:
Что означает весь этот прогресс для долгосрочного инвестора?
Компания может сообщать об улучшении показателей, но при этом заставлять инвесторов ждать существенной отдачи. Рост выручки, вовлеченность пользователей и операционный прогресс важны, но они не гарантируют автоматического роста стоимости акций или выплаты дивидендов акционерам.
Именно к этому различию я постоянно возвращаюсь.
Почему я продал свои акции
Я продал свои акции NXDR 12 октября.
Я не мог долго терпеть, ожидая, когда обещание воплотится в жизнь и когда долгосрочная инвестиционная привлекательность проекта станет более убедительной.
Я дошёл до того момента, когда решил продать по доступной мне цене, вместо того чтобы продолжать ждать будущего, которое может наступить, а может и нет.
Я не жалею об этом решении, хотя сейчас акции стоят 2,64 доллара.
Может ли этот показатель еще больше вырасти? Безусловно.
Может ли цена упасть после публикации отчетности? Это тоже возможно.
У меня нет хрустального шара, и я не буду делать вид, что знаю, что произойдет на рынке. Я принял решение, основываясь на собственной оценке инвестиций и на том, как долго я был готов ждать.
Рост цен на акции не дает автоматически ответов на долгосрочные вопросы.
Напоминание в Facebook вернуло меня на год назад
Несколько дней назад Facebook напомнил мне о том, о чём я писала год назад.
Это напоминание вернуло меня к началу моего изучения Nextdoor, Нирава Толиа и разрыва между обещаниями компании и их выполнением.
Я начала выходить за рамки маркетинговых сообщений и задавать вопросы об опыте пользователей на платформе.
Что происходит, когда компания удаляет публикации и комментарии? Насколько последовательна модерация? Где находится ответственность? Как компания реагирует на вопросы пользователей? И насколько эффективно руководство прислушивается к отзывам?
Со временем сфера моих интересов расширилась и включила в себя прозрачность исследований, коммерциализацию знаний о местных сообществах, корпоративное управление, а также взаимосвязь между результатами деятельности компании и долгосрочной акционерной стоимостью.
То, что начиналось как более детальное изучение одной платформы, превратилось в продолжающееся исследование публичной компании и ее руководства.
И вот, спустя примерно год, я всё ещё задаю себе те же самые вопросы.
Генеральный директор, переписка и оставшиеся вопросы
В начале этого проекта я задокументировал, что Нирав Толиа никак не отреагировал на поднятые мной вопросы. Я даже запустил обратный отсчет, чтобы отследить, сколько времени прошло.
С тех пор Нирав публиковал сообщения на X, но также дважды блокировал меня, лишая возможности участвовать в обсуждениях под его постами.
Он имеет полное право контролировать свой аккаунт в социальных сетях. Я не знаю, почему он меня заблокировал, и не буду притворяться, что знаю.
Но мне этот контраст кажется интересным.
Ведутся публичные дискуссии на темы, которые не обязательно меняют облик платформы, в то время как вопросы модерации, коммуникации, подотчетности и реализации, с моей точки зрения, остаются нерешенными.
Публикация сообщений на X — это коммуникация. Блокировка пользователя — это личный выбор. Ни одно из этих действий само по себе не говорит о том, прислушивается ли организация к сложной обратной связи или решает основные проблемы.
Вопрос не в том, публикует ли генеральный директор свои сообщения. Вопрос в том, учится ли компания, адаптируется ли она и доводит ли дело до конца.
А что насчёт совета директоров?
Это подводит меня к вопросу о совете директоров Nextdoor.
Обязанности совета директоров выходят за рамки поддержки стратегии генерального директора. От директоров ожидается проявление независимого суждения, контроль за деятельностью руководства и учет долгосрочных интересов компании.
У меня есть вопросы о том, обеспечивает ли система управления Nextdoor достаточную прозрачность в плане подотчетности и эффективно ли оспаривается действия руководства в случае неудовлетворительного исполнения.
У меня нет доказательств того, что совет директоров ненадлежащим образом связан с Ниравом, и я не буду утверждать обратное. Директора могут поддерживать генерального директора, одновременно осуществляя независимый надзор.
Однако со стороны акционеры и общественность имеют ограниченное представление о содержании этих внутренних обсуждений.
Если совет директоров считает, что нынешнее направление работы приносит результаты, он должен быть в состоянии указать на измеримые показатели и объяснить, как он оценивает прогресс, риски и эффективность руководства.
Если проблемы сохраняются, акционеры должны понимать, как решаются эти проблемы.
Задача совета директоров не сводится к тому, чтобы просто поддерживать генерального директора. Она заключается в том, чтобы помочь компании добиться результатов.
Та же история, очередной отчет о доходах
По мере приближения 2 ноября я ожидаю, что обсуждение Nextdoor будет сосредоточено на его показателях.
Сколько еженедельно активных пользователей? Каков объем выручки? Насколько высоки продажи? Что говорит руководство о будущем?
Все это вполне разумные вопросы.
Но я также буду искать доказательства того, что компания решает проблемы, которые не вписываются в отчет о квартальной прибыли: доверие пользователей, модерация, прозрачность, подотчетность и способность превратить перспективную платформу в устойчивый бизнес.
Я больше не являюсь акционером, но я по-прежнему хочу, чтобы Nextdoor добился успеха. Я хотел бы, чтобы компания построила более сильный бизнес и приносила долгосрочную пользу.
На данный момент я вижу акции по цене 2,64 доллара, приближающийся отчет о прибыли и ряд вопросов, актуальных уже год, которые по-прежнему заслуживают внимания.
Рынок может положительно оценить следующие финансовые результаты. Более важным критерием является то, сможет ли Nextdoor сохранить достигнутый прогресс после объявления результатов.
Хороший финансовый отчет может повлиять на цену акций. Последовательная реализация планов – залог успеха бизнеса.
Я буду следить за тем, что сообщит Nextdoor 2 ноября, и, что не менее важно, за тем, что произойдет после того, как заголовки утихнут.
👉 Следите за продолжением исследования Nextdoor на NielFlamm.com/blog.
День 128: Контроль — это не то же самое, что лидерство: чему Нирав Толиа мог бы научиться в масштабировании Nextdoor
Интересная особенность масштабирования компании заключается в том, что те самые привычки, которые её формируют, в конечном итоге могут препятствовать её росту.
Контроль может способствовать установлению стабильности. Четкие правила помогают организации эффективно функционировать. Но когда контроль преобладает над адаптивностью, обратной связью и подотчетностью, компания рискует упустить из виду то, что ей необходимо улучшить.
Вот почему эта статья из Inc. привлекла мое внимание: Чтобы масштабировать свою компанию, не теряя контроля, следуйте этим 3 урокам, усвоенным на собственном горьком опыте.
Это поднимает вопрос, который, как мне кажется, актуален для Нирава Толиа и Nextdoor:
Когда поддержание контроля перестаёт приносить пользу компании и начинает препятствовать её изменениям?
Я не могу знать личные мотивы Нирава. Но я могу, анализируя публичные решения, модели общения и бизнес-проблемы, которые я документирую, задаться вопросом, насколько эффективно Nextdoor реагирует на обратную связь.
Урок 1: Вы не можете контролировать то, что думает рынок
В статье Inc. подчеркивается важность тщательного выбора инвесторов, отношения к ним как к членам команды и понимания того, что привлечение средств сопряжено с ответственностью.
Это справедливое замечание. Но у контроля есть и другая сторона.
Вы можете контролировать, кто инвестирует в вашу компанию. Но вы не можете контролировать, что о ней думает рынок.
Компания Nextdoor вышла на биржу в 2021 году. С тех пор компания сталкивалась с вопросами о росте, вовлеченности пользователей, прибыльности и репутации платформы. Когда Нирав вернулся на пост генерального директора в 2024 году, он взял на себя задачу развития бизнеса.
Эти проблемы нельзя решить, контролируя сообщение.
Им нужны результаты.
Урок 2: Умейте отпускать, когда это необходимо
Один из самых показательных моментов в статье Inc. — это признание Толиа того, что генеральный директор, которым ему нужно было стать после возвращения, не был тем генеральным директором, каким он был в начале существования Nextdoor.
Он обсудил переход от выполнения работы в одиночку к выполнению работы с помощью других людей — подбор правильной команды, согласование действий руководства и установление значимых показателей.
Это важное признание: для масштабирования необходимо изменить подход к руководству.
Итак, мой вопрос: распространяется ли эта готовность к изменениям на то, как Nextdoor обрабатывает критику, отзывы пользователей и обеспечивает подотчетность?
Я месяцами поднимал вопросы модерации, коммуникации и прозрачности. Я запрашивал подробные исследования, которые, как указывалось в собственных сообщениях Nextdoor, были доступны. Я предлагал поговорить.
Нирав заблокировал меня в социальных сетях. Он имеет на это право, и я не могу утверждать, что знаю его причины.
Но блокировка отдельного человека не решает основных вопросов.
Генеральному директору не обязательно отвечать на каждую критику лично, чтобы в компании существовал процесс, позволяющий отвечать на обоснованные вопросы.
Критерий лидерства заключается не в том, можете ли вы игнорировать критику в своих сообщениях, а в том, может ли ваша организация учиться на обратной связи.
Урок 3: Рост — это ещё не всё
В статье также подчеркивается, что одного роста недостаточно. Компании необходим путь к прибыльности и способность к устойчивому развитию.
Это важно для Nextdoor.
Компания потратила годы на создание сети соседских сообществ, сбор рекомендаций и разработку возможностей для местной рекламы. Инициатива «Анализ данных о районе» — пример попытки превратить этот уникальный ресурс в более сильный коммерческий бизнес.
Я хочу, чтобы это сработало.
Но новый продукт не решает автоматически бизнес-проблему. Nextdoor еще должна продемонстрировать, что может преобразовать свой охват и данные в устойчивую прибыльность и долгосрочную ценность для акционеров.
Также необходимо сохранить доверие людей, которые делают платформу полезной.
Контроль над платформой — это не то же самое, что контроль над её будущим.
День 128: Где Nextdoor потерял контроль?
Я не утверждаю, что Нирав утратил оперативный контроль над компанией. У меня нет доказательств этому.
Но я вижу несколько областей, где у Nextdoor, похоже, меньше контроля, чем хотелось бы ее руководству:
В публичном дискурсе Nextdoor утверждает: компания может публиковать свои сообщения, но не может диктовать клиентам, акционерам и бывшим пользователям, как интерпретировать свой опыт.
Его репутация: Опасения по поводу модерации и полезности платформы не исчезают автоматически после редизайна или новой маркетинговой кампании.
Взаимоотношения с пользователями: Соседи могут перестать вносить свой вклад, прекратить участие или решить, что другая платформа лучше отвечает их потребностям.
Финансовое будущее компании: Инвесторы оценивают бизнес по показателям эффективности и перспективам, а не только по тому, что рассказывает руководство.
Это замкнутый круг обратной связи: когда люди высказывают опасения и не видят четкого решения, эти вопросы могут сохраняться и сами по себе стать предметом общественного обсуждения.
Это не доказывает, что каждое решение Nextdoor ошибочно. Это риски, с которыми сталкивается любая компания, когда её амбиции превышают её способность реагировать на обратную связь.
Урок для Нирава Толиа
Нирав, я думаю, эта статья предлагает полезную структуру:
Выбирайте правильных людей. Адаптируйтесь по мере роста компании. Сосредоточьтесь на устойчивых результатах бизнеса.
Я бы добавил еще один урок:
Не следует путать контроль с отсутствием разногласий.
Сильному лидеру не нужно, чтобы все соглашались с ним. Сильной организации нужны способы получать обратную связь, отличать полезную критику от шума и принимать меры, когда что-то действительно нуждается в исправлении.
Я больше не являюсь акционером Nextdoor, но я по-прежнему хочу, чтобы компания добилась успеха.
Мне бы хотелось, чтобы это стало таким бизнесом, который мог бы принимать сложные вопросы, не рассматривая сами вопросы как проблему.
Потому что иногда лидеру больше всего нужно контролировать не сам разговор.
Это инстинктивное желание прервать разговор.
👉 Подробнее о моем текущем исследовании проекта Nextdoor читайте на NielFlamm.com/blog
День 118: Nextdoor не сможет исправить то, что сломано, пока не признает, что что-то сломано
Недавно я услышал высказывание одного предпринимателя, которое мне запомнилось:
Прежде чем компания сможет что-либо исправить, она должна признать, что что-то сломано.
Звучит довольно просто, не правда ли?
Однако после 118 дней документирования моего опыта использования Nextdoor у меня накопился растущий список проблем, которые я хотел бы видеть решенными.
Однако добавление новых функций, запуск рекламных продуктов и продвижение систем анализа данных о районе не решат основные проблемы.
Давайте посмотрим, что сломалось.
1. Коммуникация: мастер-класс о том, как НЕ следует общаться
В течение 118 дней я запрашивал подробные аналитические исследования, которые, как указывалось в собственных сообщениях блога Nextdoor, были доступны.
Я отправляла электронные письма. Я поддерживала связь. Я расширила круг своих контактов. Я предлагала поговорить по телефону, видеосвязи или за виртуальной чашкой кофе.
Я получил ответ, но не полные отчеты, которые запрашивал.
Проблема не в том, что Nextdoor обязан предоставлять мне все, что я запрашиваю. Он может сообщить мне, что отчеты недоступны, объяснить ограничения или направить меня к соответствующему специалисту.
Проблема заключается в том, что простой и понятный запрос остается нерешенным.
Имея более чем 20-летний опыт работы в сфере обучения и развития персонала, я видела разницу между тем, чтобы услышать вопрос, и тем, чтобы действительно на него ответить.
У Nextdoor было 118 дней, чтобы продемонстрировать эту разницу.
2. Ответственность: Кому принадлежит проблема?
Для выполнения простой просьбы не должно потребоваться 118-дневное исследование.
Кому принадлежит запрос? Кто отвечает за его обработку? Кто имеет полномочия для его решения?
Если человек, получивший запрос, не может на него ответить, то подотчетность подразумевает обеспечение того, чтобы запрос дошел до того, кто сможет это сделать.
Вместо этого я по-прежнему документирую прошедшие дни.
Привлечение к ответственности — это не поиск виновного. Это поиск ответственного за выполнение работы.
3. Модерация: Кто привлекает модераторов к ответственности?
Я неоднократно выражал обеспокоенность по поводу модели модерации Nextdoor.
Пользователи публично описывали случаи непоследовательности в применении мер принуждения, неясные объяснения, сложные апелляции и решения, которые, по-видимому, различаются в разных сообществах.
Я не могу самостоятельно проверить учетную запись каждого пользователя, и я не буду делать вид, что каждое решение модераторов ошибочно.
Но более широкие вопросы заслуживают ответов:
Какую подготовку проходят модераторы?
Как Nextdoor измеряет качество и согласованность модерации?
Что происходит, когда модераторы допускают ошибки?
Как пользователи могут эффективно обжаловать решения?
Как Nextdoor выявляет и устраняет несоответствия в применении правил в разных районах?
Платформа для сообществ нуждается в модерации. Но модерация без реальной подотчетности может подорвать доверие, которое она призвана защищать.
4. Пользовательский контент: кто получает экономическую выгоду?
Знание о районе, которое есть у пользователей Nextdoor, очень ценно.
Отзывы, рекомендации, беседы и опыт местных жителей помогают сделать платформу полезной. В настоящее время Nextdoor разрабатывает продукты, которые предоставляют рекламодателям информацию на уровне отдельных районов.
Я являюсь акционером. Я хочу, чтобы компания монетизировала свои конкурентные преимущества.
Но я также считаю, что люди, предоставляющие ценный контент, заслуживают права голоса при обсуждении того, как этот контент может быть распространен.
Я не утверждаю, что каждый пользователь автоматически имеет законное право на получение роялти. Условия использования платформы, законы о конфиденциальности и то, как используется информация, имеют значение.
Я задаю более широкий экономический вопрос:
Если вклад пользователей способствует созданию коммерческой ценности, почему бы платформам не изучить способы, позволяющие участникам вносить свой вклад в эту ценность?
Именно поэтому я запустил петицию с призывом к заключению соглашения о разделе прибыли между соседями.
👉 Подпишитесь: https://c.org/GkNWmffgg9
5. Прозрачность: покажите нам методологию
Недавно компания Nextdoor опубликовала исследование доверия между жителями района, проведенное совместно с The Harris Poll, которое предоставило важную информацию о методологии исследования.
Я это одобряю.
Это показало, что Nextdoor может публиковать исследования с полезным контекстом, объясняющим, как были получены полученные результаты.
Именно такой стандарт я хотел бы видеть повсеместно применяемым.
Когда компания публикует статистические данные, продвигает исследования или использует данные для продажи рекламы, люди должны понимать методологию, лежащую в основе этих утверждений.
Прозрачность не должна зависеть от того, насколько эта информация улучшает имидж компании.
6. Лидерство: блокирование вопросов не решает их
По моему опыту, генеральный директор Nextdoor Нирав Толиа дважды заблокировал меня в X.
Он имеет право решать, с кем ему общаться в социальных сетях. Должность генерального директора не обязывает его лично отвечать каждому акционеру.
Но блокировка не решает мои вопросы.
Лидерство подразумевает создание процесса для решения сложных вопросов, даже когда генеральный директор не тот, кто на них отвечает.
Не соглашайтесь со мной. Объясните, почему я не прав. Передайте вопрос другому лицу. Скажите, что информация недоступна.
Просто убедитесь, что кто-то является владельцем ответа.
7. Продуктовая стратегия: Прекратите добавлять, прежде чем исправлять
Nextdoor продолжает анонсировать новые инициативы, включая функцию «Анализ данных о районе» и сезонные функции, такие как «Карта угощений».
Инновации важны. Реклама продукции может помочь компании увеличить выручку.
Но есть разница между добавлением новых возможностей и решением основных бизнес-задач.
Сможет ли Nextdoor превратить свои знания о районе в устойчивую прибыль? Сможет ли он улучшить пользовательский опыт? Сможет ли он завоевать доверие соседей, рекламодателей и акционеров? Сможет ли он установить последовательную и ответственную модерацию?
Увеличение количества функций не означает автоматически более здорового бизнеса.
Иногда лучшее улучшение продукта заключается не в добавлении новой функции, а в исправлении уже существующего процесса.
8. Доверие: Компания должна сама следовать тому, что она пропагандирует
Недавно компания Nextdoor опубликовала исследование, подчеркивающее важность доверия и общения в районах проживания.
Я приветствую этот доклад.
Но доверие строится на основе многократных действий, а не только на словах.
Когда компания способствует укреплению доверия, люди оценивают ее методы коммуникации, модерации и подотчетности как часть общего впечатления.
Это не значит, что Nextdoor должен соглашаться с каждым пользователем.
Это означает, что его действия должны поддерживать принципы, которые он продвигает.
Первый шаг — признание наличия проблемы
Вот вопросы, которые, на мой взгляд, Nextdoor следует рассмотреть:
Коммуникация
Подотчетность
Обучение модераторов и обеспечение единообразия
Экономическая ценность контента, создаваемого пользователями
Прозрачность исследований
Ответ руководства на сложные вопросы
Приоритеты в разработке продукции против улучшений в операционной деятельности
Доверие между платформой и ее заинтересованными сторонами
Я не утверждаю, что вы можете решить все проблемы за одну ночь.
Я имею в виду, что вы не сможете решить проблему, которую отказываетесь признать.
Nextdoor создала нечто с реальным потенциалом. У неё миллионы пользователей, чёткая ориентация на местные сообщества и информация, которая может быть полезна рекламодателям.
Я хочу, чтобы этот потенциал трансформировался в более сильный бизнес.
Но прежде чем делать следующее важное объявление, руководству, возможно, следует задать другой вопрос:
Что нужно исправить, прежде чем мы начнём строить что-то ещё?
День 118.
Я всё ещё здесь. Я всё ещё задаю вопросы. И я всё ещё хочу, чтобы Nextdoor преуспел.
А теперь давайте начнём всё исправлять.
👉 NielFlamm.com/blog
День 111: Nextdoor поздравляет Элизу Стил с достижениями в области управления. У меня есть вопрос по вопросам управления.
Сегодня я увидела в Nextdoor пост, в котором Элизу Стил поздравляли с включением в список 100 лучших директоров 2026 года по версии Национальной ассоциации директоров корпораций (NACD Directorship 100)
Моей первой реакцией было: Поздравляю!.
Моя вторая реакция была: что именно нужно сделать, чтобы попасть в сотню лучших директоров NACD?
Естественно, я поискал информацию в интернете.
И вот тут-то всё стало интереснее.
Во-первых, честь и хвала NACD: они действительно демонстрируют результаты своей работы
Сразу бросилось в глаза одно.
Хотя я постоянно спрашиваю, как Nextdoor выбирает лауреатов премии «Добрый сосед», NACD публикует обширную информацию о том, что представляет собой эта награда, каковы ее критерии и процесс отбора.
В список Directorship 100 за 2026 год входят 100 директоров и специалистов по корпоративному управлению, которые, по мнению NACD, демонстрируют знания, лидерские качества и профессионализм, которые пропагандирует организация. Элиза Стил действительно включена в список директоров, удостоенных этой награды в 2026 году.
Более того, NACD публикует руководство по выдвижению кандидатур.
Представьте себе.
Критерии. В письменном виде. Доступны для общественности.
Как человек, который неоднократно просил Nextdoor о большей прозрачности в отношении собственных наград и исследований, я ценю возможность видеть, как всё это происходит.
Ознакомьтесь с критериями номинирования NACD на 2026 год.
Затем я прочитал критерии
Вот здесь мои брови поднялись.
Для директоров NACD оценивает недавние достижения на уровне совета директоров, которые существенно укрепляют надзор за корпоративным управлением, стратегию или организационную устойчивость. Также оценивается влияние корпоративного управления, модернизация, этическое лидерство, рассудительность и авторитет.
В числе примеров, приводимых NACD, есть директора, которые демонстрируют:
«Мужество и лидерство в условиях принуждения»
при этом стремясь к наилучшим интересам корпорации и акционеров, сталкиваясь с давлением внутри или вне совета директоров.
И это ещё не всё.
NACD отмечает директоров, которые способствуют стабильной долгосрочной прибыльности, используют важные деловые возможности, повышают доходность для акционеров или эффективно справляются с кризисами и крупными изменениями.
А вот ещё один:
«Следить за результатами работы совета директоров и команды, а не за индивидуальными достижениями, и держать эго под контролем»
О боже.
Вы поняли, к чему я клоню.
😂
Элиза, я думаю, нам нужно поговорить о Нираве
Вот почему это привлекло мое внимание.
Элиза — не просто кто-то из пользователей форума Nextdoor.
На странице Nextdoor, посвященной вопросам корпоративного управления, она указана как ведущий независимый директор. Она также входит в состав Комитета по аудиту и рискам и возглавляет Комитет по назначениям, корпоративному управлению и корпоративной ответственности.
Другими словами:
Управление в буквальном смысле слова является частью работы.
Вот почему мне так сложно отделить это признание от исследования, которое я веду уже 111 дней.
Уже несколько месяцев я задаю вопросы о Nextdoor.
Я ставил под сомнение прозрачность научных исследований.
Я поставил под сомнение эффективность коммуникации.
Я поставил под сомнение процесс отбора лауреатов премии «Добрый сосед», проводимый этой компанией.
Я задавался вопросом, как Nextdoor реагирует на отзывы.
Я задаюсь вопросом, должны ли соседи участвовать в экономической жизни города, если их информация и вклад становятся ценными коммерческими активами.
Я неоднократно предлагал поговорить с вами, вместо того чтобы продолжать писать об этом.
Затем генеральный директор Nextdoor Нирав Толиа заблокировал меня в X.
Снова.
Позвольте мне быть справедливым по отношению к этому кварталу
Нирав имеет право меня заблокировать.
Быть генеральным директором публичной компании не означает, что он должен следить за мной, отвечать на каждый мой пост или проводить субботние вечера, споря с акционером в социальных сетях.
Я также не могу сказать, почему он меня заблокировал.
Об этом знает только Нирав.
Поэтому я не собираюсь говорить, что он заблокировал меня, потому что «почувствовал давление». Я не могу этого знать.
Я могу обсудить, как должно выглядеть лидерство в ситуациях давления, критики или неудобных вопросов.
И, что очень кстати, NACD как раз предоставила мне несколько новых слов.
Мужество в условиях принуждения.
Делать все возможное для корпорации и ее акционеров, несмотря на давление.
Как держать эго под контролем.
Это не мои стандарты.
Это примеры, содержащиеся в критериях выдвижения кандидатов в директора NACD на 2026 год.
Элиза, вот моё задание
Поздравляем с признанием!.
Серьезно.
NACD заявляет, что ее рейтинг Directorship 100 призван отметить людей, формирующих повестку дня совета директоров и демонстрирующих лидерство в области корпоративного управления. Само попадание в этот список — повод для празднования.
Но признание также создает возможности.
Воспользуйтесь им.
Поговорите с Ниравом.
Не потому, что я особенный. Я не особенный.
И не потому, что генеральный директор обязан лично отвечать на каждую жалобу акционера.
Но то, как руководство реагирует на неприятные отзывы, — это вопрос управления.
Если генеральный директор с кем-то не согласен, то и сам должен не соглашаться.
Если критика неверна, объясните, почему она неверна.
Если вопрос относится к компетенции другого руководителя, делегируйте его.
Если информация не будет предоставлена, так и скажите.
Если кто-то начинает оскорблять, угрожать или переступает разумные границы, обязательно установите эти границы.
Но когда дело сводится к настойчивым вопросам, я бы предпочёл, чтобы руководство демонстрировало такую уверенность, которая говорит:
Задайте вопрос. Давайте разберемся.
Это тот тип лидерства, который я могу уважать, даже если ответ не тот, который я хотел получить.
Управление компанией — это не только то, что происходит на заседании совета директоров
Пожалуй, это самый важный урок, который я усвоил, ознакомившись с критериями NACD.
Управление – это не просто утверждение протоколов, работа в комитетах и посещение ежеквартальных собраний.
Критерии NACD охватывают надзор, устойчивость, возникающие риски, вознаграждение руководителей, преемственность генерального директора, корпоративную культуру, стратегическую трансформацию, доходность для акционеров и процесс принятия решений.
Там даже говорится о том, как директора проявляют мужество, когда давление оказывается за пределами зала заседаний совета директоров.
Это важно.
Потому что клиенты, соседи и акционеры не сидят в зале заседаний совета директоров.
Мы находимся за его пределами.
Иногда давление оказываем мы сами.
Иногда мы бываем надоедливыми.
Иногда мы ошибаемся.
Иногда мы обнаруживаем нечто, заслуживающее изучения.
Надежная структура управления должна уметь определять, что к чему.
Именно поэтому мне нравятся опубликованные критерии
Здесь также есть урок по системе наград "Добрый сосед" от Nextdoor.
Я могу посмотреть на сайте NACD и узнать, какие ценности, по словам организации, она ценит.
Я могу ознакомиться с критериями выдвижения кандидатуры.
Я понимаю, что значит "соответствовать критериям".
Я хочу узнать, как оцениваются кандидаты.
В NACD заявляют, что кандидаты проходят проверку и оцениваются с использованием качественных и количественных критериев, затем их кандидатуры рассматриваются высшим руководством, а отобранные лауреаты в конечном итоге предстают перед советом NACD для окончательного рассмотрения.
Это не значит, что я знаю всё о каждом варианте.
Я не.
Но прозрачность дает мне критерий для оценки процесса.
Именно поэтому я попросил Nextdoor обеспечить большую прозрачность в отношении своей премии "Добрый сосед".
Не нужно мне просто говорить, что победители — замечательные люди.
Покажите мне процесс.
NACD так и делает.
Поздравляю, Элиза! Теперь начинается самое интересное.
Поэтому я закончу там, где начал.
Поздравляем Элизу Стил!.
Включение в список 100 лучших руководителей NACD — это значительное профессиональное признание.
Но, ознакомившись с собственными критериями NACD, я не думаю, что адекватной реакцией акционеров будет простое одобрение.
Это также вопрос ответственности.
NACD говорит о мужестве.
В нем говорится о лидерстве в условиях стресса.
Речь идёт об акционерах.
Речь идёт о доверии к системе управления.
В нем говорится о том, как держать эго под контролем.
Это превосходные стандарты.
Давайте применим их на практике.
Элиза, поговори с Ниравом.
Поощряйте культуру лидерства, в которой не боятся задавать неудобные вопросы.
Побуждайте пользователей Nextdoor отвечать на эти вопросы — даже если ответ отрицательный.
Пожалуйста, передайте генеральному директору, что когда акционер, у которого слишком много свободного времени, постоянно задает вопросы, кнопка блокировки не заставляет их исчезнуть.
😂
Потому что спустя 111 днейя всё ещё здесь.
Я по-прежнему являюсь акционером.
Я по-прежнему хочу, чтобы Nextdoor добился успеха.
И я всё ещё задаю вопросы.
Поздравляем с наградой за вклад в корпоративное управление!.
Теперь давайте рассмотрим систему управления.
👉 NielFlamm.com/blog