Сами по себе истории не создают великие компании. Это делает реализация.
Просматривая социальные сети, я наткнулся на видеоролик предпринимателя и инвестора Майкла Гирдли, в котором он обсуждал взлет и крах компании FTX и ее основателя Сэма Бэнкмана-Фрида.
Гирдли много лет занимался созданием, приобретением и управлением бизнесом. Его точка зрения основана на оценке компаний с точки зрения операционной деятельности, лидерства, финансовых показателей и эффективности, а не на рекламе.
Этот ролик заставил меня остановиться и задуматься.
https://www.facebook.com/reel/2186793178830723
Не потому, что я считаю Nextdoor FTX.
Я не.
Но я заметил закономерности, на которые должен обратить внимание каждый инвестор.
Обе компании были построены на основе захватывающих историй.
Обе компании привлекли значительные внешние инвестиции.
В обеих компаниях были руководители, ставшие публичным лицом компании, регулярно появлявшиеся в подкастах и интервью, чтобы объяснить свою концепцию развития.
Увлекательный сюжет способен привлечь пользователей.
Убедительное повествование может привлечь инвесторов.
Но в конечном итоге любую публичную компанию оценивают по гораздо более простому критерию:
Исполнение.
В компании FTX повествование в конечном итоге столкнулось с реальностью. Когда инвесторы, регулирующие органы и журналисты углубились в финансовые показатели и вопросы корпоративного управления, история резко изменилась.
Вот почему прозрачность имеет значение.
Как Nextdoor , я продолжаю задавать вопросы, которые должен задавать любой инвестор.
Почему мой запрос на публикацию исследования остаётся без ответа уже больше месяца?
Почему решения о модерации, которые кажутся похожими, приводят к совершенно разным результатам?
Почему руководителям выплачиваются бонусы, в то время как акционеры продолжают ждать устойчивой прибыльности?
Почему руководство тратит так много времени на обсуждение ИИ и будущих способов монетизации, в то время как инвесторы уже более 15 лет ждут стабильных финансовых результатов?
Ни один из этих вопросов не содержит обвинений в каких-либо правонарушениях.
Это вопросы управления.
Это вопросы, касающиеся акционеров.
И они заслуживают ответов.
Nextdoorнедавно выросли.
Рынки могут быть оптимистичными.
Рынки тоже могут ошибаться.
История показывает, что одной лишь цены акций недостаточно для оценки финансового состояния компании.
Настоящая проверка заключается в том, оправдают ли фундаментальные показатели бизнеса в конечном итоге его оценку.
Как акционеры, мы не обязаны аплодировать каждому интервью или появлению в подкасте.
Цель состоит в оценке лидерства на основе измеримых результатов, прозрачности, распределения капитала, коммуникации и создания долгосрочной ценности.
Урок, который я извлек из Майклом Гирдли, касался не FTX.
Речь шла о том, чтобы помнить, что любая компания в конечном итоге достигает точки, когда качество исполнения говорит громче, чем сама история.
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com.
День 28: Четыре полные недели без ответа
Сегодня исполняется 28 дней.
Да, 27-й и 28-й дни совпали с субботой и воскресеньем, но в целом картина остается той же.
Прошло уже четыре полные недели с тех пор, как я запросил методологию и отчет по исследованию, опубликованному командой Nextdoor Communications, в котором в качестве контактного лица был указан Джейкоб Чавис.
Отчет отсутствует.
Методология отсутствует.
Без подтверждения.
В реальности это должно было занять максимум несколько рабочих дней. Даже если отчет нельзя было отправить, однострочный ответ с объяснением причин продемонстрировал бы профессионализм и уважение.
Вместо этого ответом стало молчание.
Я также помню, как следил за публичными выступлениями генерального директора Нирава Толиа. Был период более месяца — примерно с Дня благодарения до Нового года — когда публичная коммуникация была практически нулевой. Сегодня большая часть сообщений сосредоточена на искусственном интеллекте, трансформации и будущем.
Искусственный интеллект важен.
Но ИИ не может заменить подотчетность.
Как акционер, я больше заинтересован в том, чтобы услышать, почему руководство считает, что результаты деятельности компании оправдывают вознаграждение топ-менеджеров.
После ознакомления с документами, поданными в Комиссию по ценным бумагам и биржам США, у меня возник вопрос:
Каково обоснование выплаты бонусов руководителям, в то время как компания продолжает сообщать об убытках?
Вознаграждение руководителей должно соответствовать созданию долгосрочной ценности для акционеров.
Одним из часто выделяемых показателей является скорректированная EBITDA.
Скорректированная EBITDA может быть полезным операционным показателем, поскольку из нее исключаются такие статьи, как процентные расходы, налоги на прибыль, амортизация основных средств, компенсации на основе акций, расходы на реструктуризацию, а также определенные разовые или нерегулярные расходы.
Однако это не то же самое, что прибыльность или генерация денежных средств.
Это не в полной мере отражает:
Процентные расходы по долгу.
Подоходные налоги.
Капитальные затраты, необходимые для функционирования и развития бизнеса.
Амортизация основных средств.
Вознаграждение в виде акций, которое приводит к размыванию доли акционеров.
Изменения в оборотном капитале.
У предприятия имеется свободный денежный поток.
Вот почему я предпочитаю рассматривать полную финансовую картину, а не какой-либо один скорректированный показатель.
Как инвесторы, мы должны задать себе вопрос:
Получают ли руководители вознаграждение за создание долгосрочной акционерной стоимости?
Или же их вознаграждают за достижение скорректированных целевых показателей, которые не отражают всей финансовой картины?
Четыре недели без ответа, а система поощрений для руководителей, привязанная к скорректированным показателям эффективности, заставляет меня задавать больше вопросов, чем получать ответов.
Лидерство оценивается по результатам.
Коммуникация является частью этих результатов.
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com
День 27: Когда молчание становится посланием
Сегодня исполняется 27 дней с тех пор, как я запросил полную методологию и отчет по исследованию, опубликованному Nextdoor Communications, контактным лицом которого указан Джейкоб Чавис.
Двадцать семь дней.
Отчет отсутствует.
Методология отсутствует.
Без подтверждения.
По иронии судьбы, недавно я получил от службы NextDoor. Мой ответ был прост: наконец-то кто-нибудь объяснит, почему Джейкоб Чавис до сих пор не предоставил отчет? (См. прикрепленное изображение.)
На данном этапе главный вопрос касается не самого отчета.
Речь идёт о лидерстве.
Как может руководитель — независимо от занимаемой им должности в организации — допускать, чтобы простая просьба оставалась без ответа почти месяц?
Размышляя об этом, я вспомнил о вознаграждении генерального директора Нирава Толиа, раскрытом в документах, поданных в Комиссию по ценным бумагам и биржам США.
Один из показателей эффективности по-прежнему указывал на то, что компания работает в убыток, однако ей была выплачена годовая премия.
Это напомнило мне о годах, проведенных в Лас-Вегасе.
Я не большой любитель азартных игр. В основном я играю в игровые автоматы, потому что это легко. Но я достаточно хорошо разбираюсь в блэкджеке, чтобы понимать, как работают выигрыш и проигрыш.
Представьте, что вы сидите за столом для игры в блэкджек и сделали ставку в 50 долларов.
Дилер заканчивает игру с 20.
Я закончил с 18.
Я потерял.
А теперь представьте, что казино сдает мне 60 долларов и говорит:
«Вы не выиграли, но были близки к победе. Вот ваши 50 долларов обратно, плюс бонус в 10 долларов»
Ни одно казино на Лас-Вегас-Стрип не стало бы работать таким образом.
Почему?
Потому что бонусы, как правило, связаны с достижением желаемого положительного результата, а не с его недостижением.
Именно поэтому система вознаграждения руководителей подвергается столь пристальному вниманию. Инвесторы, сотрудники и клиенты хотят понимать, действительно ли планы стимулирования вознаграждают за результаты, создающие долгосрочную ценность.
Как акционер, я считаю, что коммуникация, подотчетность и стимулы для руководителей сводятся к одному и тому же принципу:
Результаты имеют значение.
То же самое относится и к прозрачности.
Мне бы хотелось услышать вашу точку зрения. Должны ли бонусы для руководителей в первую очередь вознаграждать за положительные результаты бизнеса, или же есть место для поощрения прогресса, даже если ключевые финансовые цели еще не полностью достигнуты?
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com.
Следуя за деньгами: взгляд на вознаграждение генерального директора Nextdoor
После того, как я не получил информациюнапрямую от Nextdoor , несмотря на мой запрос, я решил самостоятельно получить общедоступные документы.
Я изучил документы, предоставленные Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC), исоздалприлагаемую электронную таблицу, чтобы лучше понять размер вознаграждения генерального директора Нирава Толиа в 2024 и 2025 годах.
Вот несколько наблюдений:
Базоваязарплата
202 4: 334 615 долларов США (пропорционально с учетом даты начала его работы в качестве генерального директора 8 мая 2024 года ; годовая зарплата составляет 500 000 долларов США)
2025: $500,000
Начисленный бонус
2024: $500,000
2025: $543,367
Согласно информации , предоставленной Комиссией по ценным бумагам и биржам США (SEC) , годовая премия за 2024 год была распределена следующим образом: 50% — на достижение выручки в размере 235 миллионов долларов и 50% — на достижение целевого показателя скорректированного убытка EBITDA менее 57 миллионов долларов. В документах описывается, как эти показатели эффективности учитывались при расчете годовой премии.
Награды в виде акций и опционов
2024 год: 20 183 196 долларов США ( гранты на повышение квалификации новых сотрудников )
2025: $2,216,555
Прочие виды компенсации
2024: $59,008
2025: $2,300
В результате общая сумма заявленного вознаграждения составила приблизительно:
2024 год: 21,08 млн долларов США
2025 год: 3,26 млн долларовСША
Как акционер, я не критикую руководителей просто потому, что это вознаграждение руководителей.
Речь идёт о понимании того, каксистема вознаграждения соотносится с показателями эффективности компании и результатами для акционеров.
Программы стимулирования руководителей разработаны для поощрения достижения конкретных целей. Важные вопросы следующие:
Были ли выбраны правильные показатели эффективности ?
Способствовали ли они повышению долгосрочной акционерной стоимости?
Какинвесторам следует оценивать бонусы, если некоторые показатели эффективности компании остаются неудовлетворительными?
Способствуют ли эти стимулы устойчивомуросту, прибыльности и подотчетности?
Это вопросы корпоративного управления, которые должен задавать себе каждый инвестор, независимо от того, идет лиречьне только о Nextdoor, но и о любой другой компании, акциями которой он владеет.
Вот почему я сам продолжаю читать документы, подаваемые в). Зачастую это один из лучших способов понять, как совет директоров оценивает эффективность работы руководства.
Мне было бы интересно узнать, как другиеинвесторыоценивают пакеты вознаграждения руководителей. Какие показатели, по вашему мнению, наиболее важны?
Присоединяйтесь к обсуждению на NielFlamm.com.